「HRBPを導入したいが、どのような役割を任せればよいのか分からない」「人事部門を強化しても、事業成長につながっている実感がない」。このような課題を抱える企業は少なくありません。
人材不足やDXの推進、事業環境の変化によって、人事には採用や労務管理だけでなく、経営戦略を実現するための組織づくりや人材配置まで求められるようになりました。
そこで注目されているのが、経営や事業部門と連携し、人材・組織の面から事業成長を支えるHRBP（Human Resources Business Partner）です。
本記事では、HRBPの基本的な考え方を整理したうえで、国内企業の導入事例、HRBPが機能しない理由、導入手順、成功のポイントを解説します。
HRBPとは？基本概念と誕生の背景
HRBPとは、経営戦略や事業戦略を実現するために、組織設計や人材戦略を考え、事業責任者とともに実行する役割です。HRBPという考え方は1990年代に広まり、従来の管理業務中心の人事から、事業成長に直接関わる人事への転換を促すものとして注目されてきました。
分かりやすくいえば、HRBPは特定の事業部門を担当する人事のパートナーです。人事制度や採用に関する知識を提供するだけでなく、部門の売上目標や事業計画、組織課題を理解し、「どのような人材が必要か」「組織をどう変えるべきか」を事業責任者と一緒に考えます。
従来の人事部門は、採用、勤怠管理、評価制度の運用、労務対応など、会社全体のルールや仕組みを整える役割を担ってきました。これらは企業運営に欠かせない業務ですが、全社共通の制度を重視するあまり、各事業部門が抱える個別の課題に素早く対応しにくい場合があります。
例えば、新規事業を立ち上げる部門では、既存事業とは異なるスキルを持つ人材を短期間で採用し、早期に育成しなければなりません。しかし、従来の採用基準や人事制度のままでは、事業が求める人材を必要なタイミングで確保できないこともあります。
HRBPは、このような経営や現場の課題を把握し、採用、人材配置、育成、評価、組織開発といった施策に落とし込みます。単に依頼された人事業務を処理するのではなく、経営と現場の間に入り、事業目標の達成に必要な提案を行うことが大きな特徴です。
各部門にビジネス視点を持つ人事の専門家を配置することで、経営方針を具体的な人材戦略や組織づくりへ反映しやすくなります。HRBPの導入は、従来型の人事運営を見直し、事業の変化に合わせて人材と組織を動かせる体制をつくるための方法のひとつです。
国内企業におけるHRBPの導入事例
国内でも、事業部門の課題に合わせてHRBPを配置する企業が増えています。ここでは、各社がHRBPにどのような役割を持たせ、組織づくりや人材戦略に活用しているのかを紹介します。
ベネッセホールディングス：DXを人材面から支える
ベネッセホールディングスでは、DXを進めるうえで必要となる人材の採用や育成にHRBPが関わっています。
デジタル分野の新規事業を進めるには、従来とは異なる知識や経験を持つ人材が必要です。そこでHRBPは事業部門と連携し、どのような専門人材が不足しているのかを整理したうえで、採用計画や育成施策の設計を進めました。
また、社内に在籍するデジタル人材の把握や、研修体系、スキルマップの整備にも取り組んでいます。単に外部から人材を採用するだけでなく、社内人材の発掘と育成を含めてDXに必要な体制をつくる点が特徴です。
日立製作所：事業責任者と組織課題を考える
日立製作所では、HRBPを事業責任者のパートナーとして位置づけています。
人材育成や評価制度を整えるだけでなく、事業の方向性や将来の組織体制まで踏み込み、事業責任者と議論することがHRBPの役割です。必要に応じて、組織再編や人材配置、キャリアパスの見直しについて提案することもあります。
現場から寄せられた要望に対応するだけではなく、事業責任者がまだ認識していない組織上の課題を見つけることも求められます。経営や事業の数字を理解したうえで、人材面から改善策を提示する取り組みです。
DeNA：チームで人事施策を素早く改善する
DeNAでは、複数のメンバーで戦略人事を進める「HRBPスクラム」という取り組みを行っています。
変化の速いIT業界では、時間をかけて制度をつくっても、完成した頃には事業の状況が変わっていることがあります。そのため、開発現場で使われるスクラムの考え方を人事にも取り入れ、短い期間で施策の検討、実行、振り返りを繰り返しています。
小まめに現場の状況を確認しながら改善を重ねることで、事業の成長段階に合わせて、人材配置や組織体制を見直しやすくしています。一人のHRBPに任せきるのではなく、チームで課題に向き合う点が特徴です。
カインズ：従業員のキャリアと事業を結びつける
カインズでは、HRBPが従業員との対話を通じて、本人の希望や悩み、今後のキャリアについて把握する取り組みを進めています。
店舗運営や各部門の業務を理解したHRBPが、従業員の希望だけでなく、事業側が求める役割も踏まえて配置や育成を検討します。
こうした対話を重ねることで、本人の適性や意欲を把握しやすくなり、リーダー候補の発掘や配置の見直しにもつながります。従業員のキャリア支援と事業に必要な人材配置を両立させる取り組みといえるでしょう。
GEヘルスケア・ジャパン：事業部門ごとに人材戦略を考える
GEヘルスケア・ジャパンでは、各事業部の責任者と連携するHRBPを配置しています。
HRBPは、それぞれの事業が置かれている市場環境やビジネスモデルを理解したうえで「どのポジションに、どのような人材が必要か」「次の事業責任者をどのように育成するか」といった課題を部門長と検討します。
全社共通の人事制度をそのまま当てはめるのではなく、各事業の目標や成長段階に合わせて人事施策を組み立てる点が特徴です。人材の採用、配置、育成を事業計画と結びつけることで、意思決定を進めやすくしています。
各社の事例を見ると、HRBPの役割は一律ではありません。DX人材の確保、組織課題の発見、施策の迅速な改善、キャリア支援など、企業が抱える課題によって担う業務は異なります。
大切なのは、他社の仕組みをそのまま取り入れることではなく、自社がHRBPに解決してほしい課題を明確にすることです。
HRBPが機能しない4つの理由
HRBPを導入しても、期待したほど成果につながらないケースはあります。
多くの場合、HRBPという役職そのものに問題があるのではなく、役割の決め方や社内の受け入れ体制が不十分なままスタートしていることが原因です。
役割と責任範囲が決まっていない
よくあるのが、HRBPと人事部長、採用担当、事業部長との役割分担が曖昧なケースです。
「どこまでHRBPが判断してよいのか」「誰が最終決定をするのか」が決まっていないと、会議には参加していても、実際には何も動かせない状態になりかねません。
導入前に、担当する事業部門、決裁できる範囲、既存の人事部門との分担まで整理しておく必要があります。
経営層や事業責任者の理解が足りない
HRBPが機能するには、経営や事業の課題に踏み込み、ときには組織体制や人材配置について厳しい提案をすることも必要です。
ところが、経営層がHRBPを「事業部付きの人事担当」程度に捉えていると、必要な情報が共有されず、予算や権限も与えられません。
これでは、HRBPが提案しても実行に移せず、単なる相談相手で終わってしまいます。
事業や数字への理解が浅い
HRBPには人事の専門知識だけでなく、担当部門の売上構造、利益目標、顧客、競合、今後の事業計画まで理解することが求められます。
事業の数字を把握しないまま人材施策を提案しても、現場からは「人事目線の話」に見えてしまいます。
事業責任者と対等に議論するためには、現場へのヒアリングだけでなく、会議への参加や事業計画の読み込みを通じて理解を深める必要があります。
通常の人事業務と兼務させている
採用、評価、労務対応などで手いっぱいの担当者に、追加でHRBPの役割を任せるケースも少なくありません。
しかし、日々の問い合わせ対応や手続きに追われていると、事業課題の分析や組織施策の検討に時間を使えません。その結果、HRBPと名乗っていても、実務はこれまでとほとんど変わらない状態になります。
HRBPを機能させるには、既存業務を減らす、担当部門を絞る、定型業務を別の担当者へ移すなど、戦略業務に向き合える時間を確保することが必要です。
HRBPは、役職名を設けるだけでは機能しません。何を任せるのか、誰と連携するのか、どの程度の権限と時間を与えるのかまで具体的に決めて、初めて本来の役割を果たせるようになります。
HRBP導入の進め方｜成功までの5ステップ
HRBPは、役職を新設しただけでは機能しません。実際に成果を出している企業は、段階を踏みながら体制を整えています。
ここでは、HRBPを導入する際に押さえておきたい5つのポイントをご紹介します。
まずはHRBPに期待する役割を決める
最初に考えるべきなのは、「HRBPに何を任せるのか」です。
採用を強化したいのか、組織改革を進めたいのか、人材育成に力を入れたいのかによって、HRBPの役割は大きく変わります。
役割が曖昧なまま導入すると、人事部門や事業部門との業務が重複し、期待した成果につながりません。
一部の部門から導入する
最初から全社へ導入するよりも、まずは一つの事業部門やプロジェクトで運用を始めることをおすすめします。
実際に運用してみることで、権限や役割分担、現場との連携方法など、机上では分からなかった課題が見えてきます。
成功事例を社内で作ってから横展開するほうが、現場の理解も得られやすくなります。
経営陣との対話を増やす
HRBPは、人事部門だけで完結する仕事ではありません。
事業計画や経営方針を理解しなければ、人材戦略を立てることはできません。そのため、経営会議や事業会議へ参加するなど、経営層と直接コミュニケーションを取れる環境を整えることが重要です。
事業を理解できる人材を育成する
HRBPには人事の知識だけでなく、担当する事業への理解も欠かせません。
売上構造や顧客、市場環境、競合などを理解しているからこそ、事業部門に納得感のある提案ができます。
研修だけではなく、現場への同行や事業責任者との定期的な情報交換などを通じて、事業理解を深める機会を設けましょう。
導入後も定期的に見直す
HRBPは導入して終わりではありません。
事業の状況が変われば、求められる役割も変わります。定期的に成果を振り返り、「役割は適切か」「権限は十分か」「現場との連携に問題はないか」を確認しながら改善を続けることが重要です。
まとめ
HRBPの導入は、人事部門を強化することが目的ではありません。経営戦略と人材戦略を結び付け、事業の成長を加速させるための仕組みをつくることが本来の目的です。
実際にHRBPを導入している企業では、採用や人材育成だけでなく、組織改革や事業戦略の実現にまで人事が深く関わることで、経営と現場の連携強化や意思決定のスピード向上につなげています。
一方で、HRBPは導入すれば自然に機能するものではありません。役割や権限を明確にし、経営層の理解を得ながら、事業部門と継続的に連携できる体制を整えることが成功への近道です。
まずは特定の部門やプロジェクトで試験的に導入し、自社に合った運用方法を見つけながら全社へ展開していくことをおすすめします。HRBPを上手く活用できれば、人事は管理部門から企業の成長を支える戦略的パートナーへと大きく進化していくでしょう。
