人的資本経営の必要性は理解していても「具体的に何から始めればよいのか」「自社ではどのような施策が効果的なのか」と悩む経営者や人事担当者は少なくありません。
人的資本経営で大切なのは、研修や制度を増やすことではなく、経営戦略と人材戦略を結び付け、人への投資を企業価値の向上につなげることです。そのためには、先行する企業がどのような課題を設定し、どのような取り組みを進めているのかを知ることが参考になります。
本記事では、旭化成、アステラス製薬、伊藤忠商事、オムロン、花王、ソニーグループの事例をもとに、人的資本経営の具体的な施策を紹介します。
人材育成やリスキリング、従業員エンゲージメント、ダイバーシティ、KPI設定など、自社で実践する際の進め方と注意点もあわせて解説します。
人的資本経営とは
人的資本経営とは、従業員が持つ知識や経験、スキル、意欲を「資本」と捉え、人材への投資を企業価値の向上につなげる経営の考え方です。
単に研修制度や福利厚生を充実させるのではなく、経営戦略の実現に必要な人材を明確にし、採用・育成・配置・評価を一貫した方針で進めることが重要になります。
人的資本経営の基本的な考え方
従来、人件費は企業にとって削減すべきコストとして捉えられることもありました。これに対して人的資本経営では、人材を将来の成長や競争力を生み出すための投資対象と考えます。
具体的な施策としては、人材育成やリスキリング、キャリア形成支援、従業員エンゲージメントの向上、ダイバーシティの推進、柔軟な働き方の整備などが挙げられます。
ただし、施策を導入すること自体が目的ではありません。従業員の能力や意欲を高め、それを新規事業の創出、生産性の向上、離職防止といった事業成果につなげることが、人的資本経営の本質です。
従来の人材管理との違い
従来の人材管理では、採用や配置、労務管理など、日々の人事業務を安定して運用することが重視されてきました。
一方、人的資本経営では、「経営戦略を実現するために、どのような人材や組織が必要なのか」という視点から人材施策を設計します。
例えば、今後デジタル事業を強化するのであれば、必要なスキルを持つ人材の採用だけでなく、既存社員のリスキリングや配置転換、評価制度の見直しまで一体的に進める必要があります。
人材施策を人事部門だけの課題とせず、経営戦略と結び付けて考える点が、従来の人材管理との大きな違いです。
人的資本経営が注目される背景
人的資本経営が注目される背景には、人手不足や事業環境の変化、働き方や価値観の多様化があります。
採用難が続く中、必要な人材を外部から獲得するだけでは、企業の成長を支えきれません。既存社員の能力を伸ばし、長く活躍できる環境を整えることが、これまで以上に重要になっています。
また、技術革新や市場の変化が速まる中では、過去の経験やスキルだけで事業を成長させ続けることは困難です。そのため、継続的な学び直しや、多様な人材が力を発揮できる組織づくりが求められています。
さらに、投資家や取引先からも、売上や利益だけでなく、人材育成や従業員エンゲージメント、女性管理職比率、離職率といった人的資本に関する情報が重視されるようになりました。
「人材版伊藤レポート」が示した考え方
人的資本経営を考えるうえで参考になるのが、経済産業省の「人材版伊藤レポート」です。
同レポートでは、人的資本経営を進めるためには、経営戦略と人材戦略を連動させることが重要だと示されています。
例えば、将来の事業に必要な人材像と現在の人材構成との違いを明らかにし、その差を採用や育成、配置によって埋めていく考え方です。あわせて、従業員エンゲージメントやダイバーシティ、リスキリングなどの取り組みを進めることも求められます。
また、施策を実施して終わりにするのではなく、離職率や研修受講率、エンゲージメントスコアなどのKPIを設定し、成果を継続的に確認することも重要です。
人的資本に関する情報開示は、その取り組みを社外へ伝える手段です。まずは自社の経営課題と人材課題を整理し、実態に合った施策を進めることが人的資本経営の第一歩となります。
人的資本経営のモデルとフレームワーク
人的資本経営を効果的に推進するために、3Pモデルや5Fモデルなどのフレームワークが活用されています。
3Pモデルの説明
3Pモデルは、人的資本経営を実践する際の基本的なフレームワークの一つです。
3つの「P」はPeople（人材）、Process（プロセス）、Performance（成果）を指します。
このモデルでは、まず優秀な人材の確保・育成に取り組みます。
次に、人材育成や能力開発が企業活動にどのようにつながるかを、組織内のプロセス設計や仕組みづくりとして整えます。
そして、最終的にそれらの取り組みがどんな成果＝企業の競争力や事業成績に結び付いているかを評価します。
例えば、大手企業ではフレックスタイム導入やリスキルの研修体制整備が「プロセス」として組み込まれており、その結果、従業員満足度やエンゲージメント向上、離職率低下などの「パフォーマンス」に現れています。
このように3Pモデルは、人的資本経営の施策と効果を体系的に管理する枠組みとして使われています。
5Fモデルの適用方法
5Fモデルは、人的資本経営を多面的に推進するための実践的なフレームワークです。
5つの「F」はFunction（機能）、Fit（適合）、Flow（流動性）、Fulfillment（充実度）、Future（未来）を意味します。
Functionは従業員が組織で果たす役割や能力の最大化、Fitは経営戦略や組織文化への人材の適合性を示します。
Flowは人材の流動性やキャリアパス、Fulfillmentは働きがい・充実度の向上、Futureは持続的な成長やイノベーションにつなげる将来性を指します。
この枠組みに沿って、人材配置や育成制度、リスキル推進、キャリア支援、働き方改革を実施することで、企業は従業員のエンゲージメントや生産性を高め、競争力強化につながる人的資本経営を実現できます。
例として、定期的なキャリア面談導入や社内公募制度の設置などが5Fモデルに沿った施策です。
具体的な施策と導入方法
人的資本経営の実践には、人材戦略の明確化やフレックスタイムの活用、リスキル研修など多様な施策と適切な導入方法が重要です。
人材戦略と経営戦略の連動
5Fモデルは、人的資本経営を多面的に推進するための実践的なフレームワークです。
5つの「F」はFunction（機能）、Fit（適合）、Flow（流動性）、Fulfillment（充実度）、Future（未来）を意味します。
Functionは従業員が組織で果たす役割や能力の最大化、Fitは経営戦略や組織文化への人材の適合性を示します。
Flowは人材の流動性やキャリアパス、Fulfillmentは働きがい・充実度の向上、Futureは持続的な成長やイノベーションにつなげる将来性を指します。
この枠組みに沿って、人材配置や育成制度、リスキル推進、キャリア支援、働き方改革を実施することで、企業は従業員のエンゲージメントや生産性を高め、競争力強化につながる人的資本経営を実現できます。
例として、定期的なキャリア面談導入や社内公募制度の設置などが5Fモデルに沿った施策です。
従業員エンゲージメントの向上
従業員エンゲージメントの向上は、人的資本経営の実践において不可欠な要素です。
エンゲージメントが高まることで、従業員ひとりひとりの主体性やモチベーションが高まり、組織全体の生産性向上やイノベーション創出などに貢献します。
主な施策としては、定期的な面談やフィードバックの仕組みづくり、柔軟な働き方（テレワークやフレックスタイム）の導入、評価制度や報酬体系の見直しなどがあります。
また、従業員が会社のビジョンや価値観に共感し、自身の役割を理解できるように会社説明会や経営陣からのメッセージ発信も重要です。
さらに、社内コミュニケーション活性化やチームビルディングイベントの開催も、エンゲージメント向上に寄与します。
こうした取り組みが、人的資本の最大化と企業の持続的発展に直結するのです。
リスキルと学び直しの支援
リスキルと学び直しの支援は、人的資本経営の中核を担う施策です。
技術革新や事業環境の変化が激しい現代において、既存のスキルだけでは将来に備えることが難しくなっています。
そのため、従業員に対し継続的な学び直しの機会提供や、社内外の研修・eラーニング導入、資格取得支援、OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）などが行われています。
具体的な仕組みとしては、定期的なキャリア面談やリスキル費用を会社側が負担する制度、一人ひとりのキャリアパス設計をサポートする社内コーチやメンター制度が導入されています。
こうした施策により、従業員が新しい業務や職務に挑戦できる環境が整い、企業としても時代の変化や新規事業への対応力が強化されます。
リスキル支援は、人材価値の最大化と企業成長の基盤づくりにつながります。
ダイバーシティの促進
ダイバーシティの促進は、人的資本経営を実践するうえで欠かせない施策です。
多様なバックグラウンドや価値観を持つ人材を活用することで、イノベーション創出や組織の柔軟性強化につながります。
企業では、女性・外国人・シニア層・障がい者など多様な人材の採用拡大や、働き方の多様化（フレックスタイム・テレワーク）の導入、管理職登用支援、LGBTQ＋などソーシャルインクルージョンの推進を行っています。
例えば、性別や国籍に関係なく能力に応じた評価・処遇制度や、社内コミュニケーション活性化の取り組みがダイバーシティ促進の具体例です。
また、ダイバーシティを企業理念に位置付けることで、従業員の自己肯定感や組織のエンゲージメントも高まります。
このような取り組みが、企業の持続的発展と競争力強化に直結しています。
人的資本経営の成功事例６選
人的資本経営の進め方は、企業の事業内容や経営課題によって異なります。ここでは、国内企業6社の取り組みをもとに、人材育成やキャリア支援、ダイバーシティ、情報開示などの具体的な施策を紹介します。
他社の制度をそのまま取り入れるのではなく、各社が経営戦略と人材戦略をどのように結び付けているかに注目してみましょう。
旭化成株式会社｜挑戦と成長を促す人材ポートフォリオ
旭化成株式会社は、多様な事業を成長させるために、従業員一人ひとりの成長と挑戦を重視した人材戦略を進めています。
人材育成やキャリア形成支援に加え、多様な人材が活躍できる環境づくりにも取り組んでいます。事業戦略に必要な人材やスキルを明確にし、採用・育成・配置を連動させている点が特徴です。
また、人的資本に関する指標を確認しながら施策を改善することで、人材への投資を中長期的な企業価値の向上につなげようとしています。
参考にしたいポイント：経営戦略から必要な人材像を逆算し、育成や配置へ落とし込んでいる点
アステラス製薬株式会社｜グローバルな人材・組織変革
アステラス製薬株式会社は、グローバル市場で新たな価値を生み出すため、人材と組織文化の変革を進めています。
専門性を高める学習機会やキャリア開発支援に加え、国や組織の枠を越えて人材が活躍できる環境の整備にも力を入れています。また、多様な経験や考え方を持つ人材を活かし、イノベーションにつなげることを重視しています。
単に研修制度を充実させるのではなく、事業戦略の実現に必要な能力を定め、その能力を伸ばすための人材施策を設計している点が参考になります。
参考にしたいポイント：事業のグローバル化と人材育成を一体で考えている点
伊藤忠商事株式会社｜働き方改革を経営成果につなげる
伊藤忠商事株式会社は、従業員の健康や働き方を経営課題として捉え、生産性の向上につなげる取り組みを進めています。
働く時間を長くするのではなく、限られた時間の中で成果を上げることを重視し、勤務制度や健康支援、人材育成などを組み合わせてきました。
また、次世代経営人材の育成やキャリア形成支援にも取り組み、従業員が能力を発揮しやすい環境を整えています。人事制度を福利厚生としてではなく、事業成果を支える仕組みとして設計している点が特徴です。
参考にしたいポイント：働き方改革を従業員満足だけで終わらせず、生産性や企業価値と結び付けている点
オムロン株式会社｜経営戦略と人財戦略の連動
オムロン株式会社は、長期的な企業価値の向上に向けて、経営戦略と人財戦略を連動させています。
従業員の能力や経験を活かすための配置・育成に加え、本人の意思やキャリア観を尊重したキャリア形成支援にも取り組んでいます。
さらに、人的資本に関する目標や進捗を社内外へ示し、施策の実施状況を継続的に確認しています。人材に関する取り組みを定性的な説明だけで終わらせず、指標を用いて管理しようとしている点が特徴です。
参考にしたいポイント：人的資本に関する目標を設定し、施策の進捗を可視化している点
花王株式会社｜社員の挑戦を起点とした人材戦略
花王株式会社は、従業員一人ひとりの挑戦や成長を、企業の成長につなげる人材戦略を進めています。
キャリアの自律を支える仕組みや学習機会の提供、多様な働き方の整備などを通じて、社員が自分の強みを活かしやすい環境づくりに取り組んでいます。
また、従業員の意識や組織の状態を把握し、人材施策の改善に活かすことも重視しています。会社が一方的にキャリアを決めるのではなく、社員自身の意思や挑戦を尊重している点が特徴です。
参考にしたいポイント：従業員の自律的なキャリア形成と、会社の成長を結び付けている点
ソニーグループ株式会社｜多様な個を活かす人材マネジメント
ソニーグループ株式会社は、多様な事業や価値観を持つ人材の個性を活かすことを、人材戦略の中心に据えています。
社員が自らキャリアを選択できる仕組みや、組織を越えて挑戦できる機会を整え、個人の主体性を引き出しています。また、デジタル分野を含む専門能力の開発や、次世代リーダーの育成にも取り組んでいます。
企業側が一律のキャリアを用意するのではなく、個人の意思と事業のニーズを結び付けながら、人材の流動性を高めている点が特徴です。
参考にしたいポイント：多様な人材の個性や専門性を、事業成長の原動力として活かしている点
成功事例に共通する3つのポイント
今回紹介した企業の取り組みには、次のような共通点があります。
- 経営戦略と人材戦略を連動させている
- 従業員の成長や自律を支える仕組みを整えている
- KPIや調査結果を活用し、施策を継続的に見直している
人的資本経営では、研修や制度の導入数を増やすことが目的ではありません。自社の経営課題を明確にしたうえで、必要な人材や能力を定め、その実現に向けて施策を設計することが重要です。
人的資本経営を導入する際の注意点
人的資本経営導入時は情報開示の目的化を避け、自社の強みやKPI設定など実践に重きを置くことが重要です。
情報開示を目的化しない
人的資本経営を実践する上で、非財務情報の開示自体を目的化しないことが重要です。
情報開示はステークホルダーへの信頼構築や企業価値向上の手段ですが、単に数値や施策を公表するだけでは実効性が伴いません。
実践的な人的資本経営では、従業員の能力開発や職場環境改善など本質的な施策を通じて「実際に」価値創出に取り組むことが求められます。
開示内容が具体的施策や成果につながっているか、定期的な検証も不可欠です。
例えば、KPIを設定した上で、その指標がどのように組織力や事業成果に結び付いているかを社内外で共有し、改善サイクルを回していく姿勢が重要です。
このような観点で、情報開示は効果的な施策運用の一部として捉えましょう。
自社の強みを活かした戦略の策定
人的資本経営では、自社の強みを最大限に活かした戦略策定が成功の鍵となります。
企業ごとに事業特性や従業員構成、組織風土が異なるため、汎用的な施策だけでなく自社独自の優位性を見出すことが大切です。
例えば、技術開発力が強みのメーカーであれば、技術系人材の育成や研究開発投資を拡充した人材戦略が有効です。
一方、サービス業ではコミュニケーション能力やホスピタリティを高める教育制度の充実が企業価値向上に直結します。
自社の課題や将来ビジョンに合わせて、ダイバーシティ推進やリスキル、フレックスタイム制度導入など施策の優先順位や内容をカスタマイズしましょう。
こうしたアプローチが、人的資本経営の効果を最大限に引き出します。
KPIの設定とそのモニタリング
効果的な人的資本経営には、具体的なKPI（重要業績評価指標）の設定と継続的なモニタリングが欠かせません。
KPIは従業員満足度、離職率、研修受講率、多様性指標、エンゲージメントスコアなど、人的資本強化の成果を定量的に測るために設けられます。
KPIは経営戦略や人材戦略と連動して設定し、定期的な進捗確認や結果分析を行うことで、施策の有効性や課題抽出が可能となります。
例えば、従業員のエンゲージメント向上を目指す場合、社内アンケートや面談を通じて数値化し、その変化を追跡します。
また、公表したKPIは社外ステークホルダーとも共有し、企業価値向上や情報開示の信頼性を高める役割も果たします。
KPIの活用により、人的資本経営のPDCAサイクルを高速化し、効果的な組織運営を実現できます。
まとめ
人的資本経営は、人材育成や働き方改革といった個別施策を実施するだけでは成果につながりません。自社の経営戦略を実現するために、どのような人材が必要なのかを明確にし、採用・育成・配置・評価を一貫した方針で進めることが重要です。
今回紹介した企業では、リスキリングやキャリア形成支援、従業員エンゲージメントの向上、ダイバーシティ推進など、さまざまな施策が行われています。ただし、他社の取り組みをそのまま取り入れても、自社に合うとは限りません。
まずは自社の経営課題と人材課題を整理し、優先順位の高い施策から始めることが大切です。そのうえで、離職率やエンゲージメントスコア、研修受講率などのKPIを設定し、効果を確認しながら改善を続けていきましょう。
株式会社Tsumuguでは、企業ごとの課題に合わせた人材戦略や組織づくりを支援しています。人的資本経営をどのように進めるべきかお悩みの企業様は、お気軽にご相談ください。
