HRBPとは？人事との違い・役割・導入メリット・企業事例を解説

事業を拡大するには、必要な人材を採用するだけでなく、適切な配置や育成、組織づくりまで経営戦略と連動させる必要があります。しかし、日々の採用活動や労務管理に追われ、人事が中長期的な課題に取り組めていない企業も少なくありません。

そこで注目されているのが、HRBP（Human Resources Business Partner）です。HRBPは経営陣や事業責任者と連携し、事業目標の達成に必要な人材・組織の課題を解決する役割を担います。

ただし、HRBPという役職を新設しただけでは、従来の人事担当者との違いが曖昧になり、十分に機能しない可能性があります。導入にあたっては、担当する事業や責任範囲、既存の人事部門との役割分担を明確にしなければなりません。

本記事では、HRBPの意味や従来の人事・CHROとの違い、具体的な役割、導入するメリット、企業事例を解説します。必要なスキルや導入手順、失敗を防ぐポイントも紹介するため、自社にHRBPが必要か判断する際にお役立てください。

HRBPとは

HRBPとは「Human Resources Business Partner」の略称で、経営者や事業責任者のパートナーとして、人材・組織の面から事業成長を支える役割です。日本語では「人事ビジネスパートナー」と訳されます。

HRBPは、経営戦略や事業計画を踏まえて、次のような問いを考えます。

• 事業計画を実現するには、いつまでに何人の人材が必要か
• 今後の事業に必要なスキルが社内に足りているか
• どのような採用・配置・育成を行うべきか
• 組織の成長を妨げている制度や慣習はないか
• 次の事業責任者や管理職をどのように育てるか

現場から依頼された採用や研修をそのまま実施するのではなく、背景にある事業課題まで掘り下げ、必要な人事施策を設計する点が特徴です。

例えば、営業部門から「営業担当者を10人採用したい」と相談された場合、すぐに求人を出すとは限りません。既存社員の生産性や離職率、拠点ごとの人員配置、育成期間などを確認した結果、採用だけでなく業務設計や管理職育成の見直しが必要だと判断することもあります。

人事施策を実施すること自体ではなく、事業成果につながる人材・組織の状態をつくることがHRBPの目的です。

HRBPは役職名とは限らない

HRBPは企業によって、役職名、職種名、人事部門の機能など、異なる意味で使われています。専任のHRBPを各事業部へ配置する企業もあれば、人事責任者や人事担当者がHRBPの機能を兼ねる企業もあります。

そのため、HRBPを導入する際に重要なのは、肩書を設けることではありません。「誰が、どの事業に対して、どこまで責任を負うのか」を決める必要があります。

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HRBPが注目される背景

HRBPという考え方は、1990年代に人事研究者のデイビッド・ウルリッチ氏が示した人事の役割モデルを背景に広がりました。人事部門には制度や業務を運用するだけでなく、経営戦略の実現や組織変革に関与する役割も必要だという考え方です。

現在、HRBPが注目されている背景には、企業を取り巻く環境の変化があります。

人材不足によって採用だけでは解決できなくなった

必要な人材をいつでも採用できるとは限りません。採用が難しい状況では、既存社員の育成や配置転換、業務の見直し、離職防止まで含めて人材戦略を考える必要があります。

採用、育成、配置、定着を別々の施策として扱うのではなく、事業計画から逆算して一体的に進める役割としてHRBPが求められています。

事業環境の変化が速くなっている

新規事業への参入や事業再編、DXの推進などによって、企業に必要な人材やスキルは変化します。人事部門が年度ごとの採用計画や研修計画を管理するだけでは、事業の変化に対応できないことがあります。

HRBPが事業部門の計画策定に早い段階から加われば、必要な組織体制や人材要件を整理し、採用や育成へ反映しやすくなります。

人的資本を経営課題として捉える必要がある

人材は単なるコストではなく、企業価値や競争力を左右する経営資源です。経営陣には、従業員数や人件費だけでなく、必要なスキルの充足状況、管理職候補の育成状況、従業員の定着などを把握したうえで意思決定することが求められます。

HRBPは人事データと現場の実情を結び付け、経営陣が判断するための材料を提供します。

HRBPと従来の人事との違い

HRBPと従来の人事は、どちらも人材や組織に関わります。明確に異なるのは業務内容ではなく、何を起点として仕事を進めるかです。

ただし、従来の人事担当者が経営視点を持たないという意味ではありません。企業によっては、人事部長や採用責任者がすでにHRBPに近い役割を担っています。

HRBPと人事部門は競合する存在ではなく、それぞれの専門性を生かして協力する関係です。給与計算や労務手続きなどの業務を担当する部門が安定して機能することで、HRBPは事業戦略や組織課題に集中できます。

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HRBPとCHROの違い

HRBPと混同されやすい役職として、CHRO（Chief Human Resources Officer）があります。CHROは「最高人事責任者」と訳され、経営陣の一員として全社の人事戦略に責任を持つ役職です。

一般的には、CHROが全社の人事方針を示し、HRBPが担当事業の課題に合わせて施策へ落とし込みます。ただし、組織規模が小さい企業では、人事責任者がCHROとHRBPの機能を兼ねる場合もあります。

HRBPが担う7つの役割

HRBPの業務範囲は企業や担当事業によって異なります。ここでは、代表的な7つの役割を紹介します。

1．経営・事業戦略に基づく人材戦略の策定

HRBPは、売上目標や新規事業計画、出店計画などを確認し、実現に必要な人材と組織の状態を整理します。

「今年は何人採用するか」だけを決めるのではなく、必要な職種やスキル、採用時期、育成期間、配置先まで設計することが重要です。社内で育成するのか、外部から採用するのか、業務委託や外部企業を活用するのかも検討します。

2．要員計画と採用計画の策定

事業部門から寄せられた採用要望を集計するだけでは、適切な要員計画にはなりません。HRBPは事業の収益計画や業務量、人員構成、生産性を確認し、本当に必要な人数と人材要件を明確にします。

欠員が出てから採用するのではなく、事業の成長や退職の可能性を見越して準備することもHRBPの役割です。

3．人材配置とタレントマネジメント

従業員の経験や能力、本人の希望、将来性を把握し、事業に必要なポジションへ配置します。重要なポジションについては、後継者候補や育成状況も確認します。

単に空いているポジションへ人を当てはめるのではなく、本人の成長と事業成果の両方を考慮して配置を検討する必要があります。

4．管理職と次世代リーダーの育成

事業が成長しても、管理職の育成が追い付かなければ組織運営に支障が生じます。HRBPは事業責任者と相談しながら、将来必要になる管理職の人数や要件を明確にし、候補者の選定と育成を進めます。

研修を実施して終わるのではなく、実務経験や上司からの支援、登用後のフォローまで設計することが必要です。

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5．組織開発と組織変革の推進

部門間の連携不足、意思決定の遅れ、管理職への権限集中など、事業成長を妨げている組織課題を特定し、改善を進めます。

組織図や制度を変更するだけでは、現場の行動は変わりません。HRBPには、経営陣と従業員の認識を確認しながら、変革の目的を伝え、実行を支える役割もあります。

6．事業責任者・管理職への助言

事業責任者や管理職が抱える人材マネジメントの悩みに対し、人事の専門知識と事業理解の両面から助言します。

ただし、現場の要望を何でも引き受けることがHRBPの役割ではありません。事業目標や全社方針と照らし合わせ、必要に応じて異なる意見を伝えることも求められます。

7．人事データの分析と経営への提言

従業員数、採用数、離職率、異動履歴、評価、保有スキル、エンゲージメントなどのデータを分析し、組織の状態を把握します。

例えば、離職率が上昇した場合は、年代や職種、上司、勤続年数などで分けて確認します。原因を「最近の若手は定着しない」と感覚的に判断せず、データと現場へのヒアリングを組み合わせて改善策を考えます。

HRBPを導入する5つのメリット

1．経営戦略と人事施策を連動させられる

HRBPが事業計画の策定段階から関わることで、採用や育成を後追いで始める状況を防ぎやすくなります。

新規事業を始める場合も、必要な人材を採用できるか、社内で育成できるか、責任者を任せられる人がいるかを早い段階で検討できます。

2．事業部ごとの課題に合った施策を実行できる

同じ会社でも、営業部門と開発部門では必要な人材や働き方が異なります。全社共通の制度だけでは、それぞれの課題に対応できないことがあります。

担当部門に入り込むHRBPがいれば、全社方針との整合性を保ちながら、事業特性に応じた採用、育成、配置を設計できます。

3．経営と現場の認識のずれを減らせる

経営陣が考える組織課題と、現場が感じている問題が一致しているとは限りません。経営陣は「管理職の能力不足」と捉えていても、現場では権限や情報が与えられていないことが原因になっている場合があります。

HRBPが双方から話を聞き、課題を整理することで、表面的な問題だけに対処する状況を防げます。

4．将来を見据えた人材育成と配置ができる

欠員が出るたびに採用する組織では、重要なポジションを任せられる人材が育ちません。HRBPが将来の事業計画と現在の人材構成を比較すれば、不足するスキルや後継者候補を早めに特定できます。

採用だけに頼らず、育成や配置転換を組み合わせた人材戦略を立てられることもメリットです。

5．人事施策の成果を検証しやすくなる

研修の受講者数や採用人数だけでは、施策が事業に貢献したか判断できません。HRBPは施策の実施状況に加え、生産性、定着率、目標達成率などの変化を確認します。

成果が出なかった場合も、施策を続けることを目的にせず、原因を調べて内容を修正できます。

HRBPの導入が向いている企業

HRBPは企業規模だけで導入の必要性を判断するものではありません。次のような課題がある企業では、HRBPの機能を設ける効果が期待できます。

• 複数の事業があり、部門ごとに人材課題が異なる
• 事業拡大に採用や人材育成が追い付いていない
• 採用、配置、育成が個別に進められている
• 人事制度と経営戦略が連動していない
• 新規事業や組織再編を予定している
• 管理職や次世代リーダーの育成が進んでいない
• 人事部門が定型業務に追われ、戦略的な業務へ取り組めていない
• 従業員データを収集しているものの、意思決定に活用できていない

一方、社員数が少なく、人事担当者を複数配置できない企業が、無理に専任HRBPを設ける必要はありません。経営者や人事責任者がHRBPの役割を兼ねたり、重要な組織課題に限定して外部の専門家を活用したりする方法もあります。

HRBPを導入している企業の事例

国内でも、事業の多角化やグローバル化、組織変革に対応するためにHRBPを導入する企業があります。ここでは、公開されている情報をもとに代表的な事例を紹介します。

ディー・エヌ・エー

ディー・エヌ・エーでは、事業の多角化に伴い、事業ごとに異なる人材・組織課題へ対応するためHRBPを導入しています。

同社のHRBPは、採用依頼を受けて人材を補充するだけでなく、担当事業に入り込み、事業責任者とともに組織課題の解決を進めます。中途採用では、現場の採用キーマンを明確にして協力体制をつくるなど、事業側を巻き込んだ施策が行われています。

この事例から分かるのは、HRBPだけで人事施策を進めるのではなく、事業部門に当事者として参加してもらうことが重要だという点です。

カゴメ

カゴメでは、グローバルな人材マネジメントや職務を基準とした人事制度への移行を進めるなかで、HRBPの考え方を取り入れています。

人材情報を把握する仕組みや人事制度を整えたうえで、経営と人事が人材について議論できる環境をつくっている点が特徴です。HRBPを単独で配置するのではなく、人材情報や制度、働き方の見直しと組み合わせて進めています。

HRBPを機能させるには、担当者の能力だけに頼らず、判断に必要な人材情報や人事制度を整える必要があります。

事例から分かるHRBP導入の共通点

企業によってHRBPの名称や担当範囲は異なりますが、導入事例には次のような共通点があります。

• HRBPを導入する経営上の目的が明確になっている
• 事業責任者とHRBPが継続的に対話している
• 採用だけでなく、配置や育成、組織開発まで扱っている
• 人材情報や人事制度など、活動を支える仕組みがある
• 事業部門にも人材・組織課題を解決する責任がある

他社の組織図や役職名だけをまねるのではなく、自社が解決したい課題に合わせて役割を設計する必要があります。

HRBPに求められるスキル

経営戦略と事業への理解

HRBPには、人事制度の知識だけでなく、担当事業の顧客、商品、収益構造、競合、目標を理解する力が必要です。事業を理解していなければ、現場が抱える課題を正しく判断できません。

人事領域の専門知識

採用、労務、評価、育成、配置、組織開発など、人事領域に関する幅広い知識も求められます。すべての実務をHRBP自身が担当する必要はありませんが、課題に応じて専門部門と連携できる知識が必要です。

課題発見・問題解決力

現場から伝えられた要望が、本当の課題とは限りません。「応募が集まらない」という相談でも、人材要件が曖昧、選考が遅い、給与が市場と合っていないなど、原因はさまざまです。

HRBPには、目の前の要望をそのまま受け取らず、情報を集めて原因を特定する力が求められます。

データ分析力

人員構成や採用、離職、評価などのデータを読み取り、事業課題との関係を説明する力です。高度な統計分析だけでなく、適切な指標を選び、現場へのヒアリングと組み合わせて判断することが重要です。

コミュニケーションと関係構築力

HRBPが必要な情報を得るには、経営陣、事業責任者、管理職、従業員との信頼関係が欠かせません。相手の話を聞くだけでなく、耳の痛い課題や異なる意見を適切に伝える力も必要です。

組織変革を進める力

制度や組織体制の変更には、現場から反発や不安が生じることがあります。HRBPは変更の目的や影響を整理し、関係者の理解を得ながら施策を前へ進めなければなりません。

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HRBPを導入する7つのステップ

1．経営課題と事業課題を明確にする

最初に、「なぜHRBPを導入するのか」を整理します。採用難、次世代リーダーの不足、事業部間の連携不足など、優先して解決したい課題を具体化します。

課題が曖昧なままでは、HRBPの担当範囲も決められません。

2．HRBPに期待する成果を決める

担当事業において、どのような状態を目指すのかを決めます。「戦略人事を推進する」といった抽象的な目標ではなく、重要ポジションの充足、管理職候補の育成、離職要因の改善など、具体的な成果を設定します。

3．役割と権限を定義する

HRBPが参加する会議、閲覧できる情報、提案できる範囲、意思決定への関わり方を決めます。責任だけを与えても、必要な情報や権限がなければHRBPは機能しません。

4．既存の人事部門との役割を分ける

採用実務、研修運営、給与計算、労務相談などを誰が担当するのか整理します。HRBPが日常的な人事業務をすべて抱えると、事業課題を検討する時間がなくなります。

HRBPは課題と方針を整理し、採用や育成などの専門担当者が施策を実行する体制が理想です。

5．候補者を選定して育成する

人事経験者を任命する方法だけでなく、事業経験者をHRBPとして育成する方法もあります。

人事経験者には事業理解、事業経験者には人事の専門知識が不足している可能性があります。候補者の経験を確認し、会議への参加、他部門での実務、研修、上位者による支援などを組み合わせて育成します。

6．特定の事業や課題から試験導入する

最初から全社へ導入すると、役割の調整や人材の確保が難しくなります。まずは成長事業や人材課題が明確な部門を選び、一定期間試行する方法があります。

試行中に、事業責任者との連携方法や会議体、業務量を確認し、改善したうえで対象を広げます。

7．成果を検証して役割を見直す

導入後は、設定した指標と現場の変化を定期的に確認します。期待した成果が出ていない場合は、担当者の能力だけを問題にせず、権限や役割分担、経営陣との連携方法も見直します。

HRBPの役割は、事業や組織の成長に合わせて変えていく必要があります。

HRBPの成果を測る指標

HRBPの成果を「何件の相談に対応したか」「何回研修を実施したか」だけで判断すると、事業への貢献が見えません。解決したい経営課題に合わせて指標を設定することが重要です。

数値だけでは組織の状態を正確に判断できないため、事業責任者や管理職、従業員へのヒアリングも組み合わせます。また、HRBPが直接コントロールできない業績だけで評価すると、適切な検証ができない点にも注意が必要です。

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HRBP導入で起こりやすい課題と対策

役割が曖昧になり「何でも屋」になる

HRBPの業務範囲を決めずに配置すると、採用の事務作業や従業員からの相談、研修準備など、さまざまな仕事が集まりやすくなります。その結果、中長期的な組織課題へ取り組む時間を確保できません。

導入前に、HRBPが担当する業務と担当しない業務を明文化し、経営陣や事業部門へ共有する必要があります。

事業部門から信頼を得られない

HRBPが人事部門の方針を伝えるだけでは、事業部門から「人事の監視役」と見られる可能性があります。一方、現場の要望をすべて受け入れていては、経営と人事をつなぐ役割を果たせません。

担当事業の会議や現場へ継続的に参加し、事業目標と業務内容を理解することが必要です。そのうえで、人事上の制約も説明しながら、現実的な解決策を一緒に考えます。

経営課題を扱うための権限がない

HRBPが組織や人材配置の改善を提案しても、必要な会議へ参加できなかったり、経営情報を共有されなかったりすれば、実行にはつながりません。

どの会議へ参加するのか、誰に提案するのか、どこまで判断できるのかを導入時に決めておく必要があります。経営陣がHRBPの役割を理解し、活動を支えることも欠かせません。

人事業務に追われて戦略的な仕事ができない

人事部門の人数が少ない企業では、HRBPが採用や労務の実務を兼務せざるを得ないことがあります。兼務自体が問題なのではなく、優先順位が決まっていない状態が問題です。

定型業務の集約や外部委託を検討し、HRBPが事業責任者との対話や課題分析に使う時間を確保します。

HRBPを担える人材がいない

人事と事業の両方に詳しい人材を、すぐに確保できるとは限りません。人事経験者か事業経験者かという二者択一で考えず、不足する能力を育成する視点が必要です。

最初は担当領域を限定し、経験豊富な人事責任者や外部専門家が支援しながら、実務を通じて育成する方法があります。

施策の実施が目的になる

研修やサーベイ、人事制度の改定を行うことが目的になると、事業課題が改善したか確認されないまま次の施策が始まります。

施策を決める前に「どの事業課題を解決するのか」「何が変われば成果と判断するのか」を明確にし、実施後に検証します。

HRBPの役割設計や人事部門との分担、組織課題の整理にお悩みの場合は、株式会社Tsumuguへご相談ください。企業ごとの事業計画や組織体制を踏まえ、実行可能な人事施策をご提案します。

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HRBPに関するよくある質問

HRBPは大企業にしか必要ありませんか？

HRBPの機能は、企業規模を問わず活用できます。ただし、中小企業が大企業と同じように専任者を置く必要はありません。

経営者や人事責任者がHRBPの役割を兼ねる、特定の事業や課題だけを担当する、外部の専門家を活用するといった方法もあります。自社の課題と人事体制に合わせて設計することが重要です。

HRBPは人事部門に所属しますか？

一般的には人事部門に所属し、特定の事業部や部門を担当します。ただし、事業部側に所属する場合や、経営直下で活動する場合もあります。

所属先よりも、事業責任者と人事部門の双方へ適切に働きかけられる権限と関係性があるかどうかが重要です。

HRBPには人事経験と事業経験のどちらが必要ですか？

どちらの経験も役立ちますが、最初から両方を十分に備えた人材は多くありません。人事経験者には事業理解を深める機会を設け、事業経験者には労務や評価、組織開発などの知識を身につけてもらう必要があります。

担当する課題や事業に応じて候補者を選び、不足している能力を育成する考え方が現実的です。

HRBPと戦略人事は同じですか？

同じ意味ではありません。戦略人事は、経営戦略の実現に向けて人材・組織施策を設計する考え方です。HRBPは、その戦略人事を事業部門に近い立場で実行する役割の一つと考えられます。

まとめ

HRBPは、経営陣や事業責任者と連携し、事業目標の達成に必要な人材・組織の課題を解決する役割です。採用や研修などの人事施策を実施するだけでなく、経営戦略から必要な人材、配置、育成、組織体制を考えます。

ただし、HRBPという役職を新設しただけでは機能しません。導入する目的、担当する事業、責任範囲、既存の人事部門との分担、成果を測る指標を具体的に決める必要があります。

専任者を置くことが難しい企業は、人事責任者による兼任や特定部門での試行から始めることも可能です。まずは経営課題と人材・組織課題の関係を整理し、自社に必要なHRBPの機能を明らかにしましょう。

株式会社Tsumuguでは、人事戦略の策定から人事制度、採用、人材育成、組織への定着まで、企業ごとの課題に合わせて支援しています。