人事の内製化とは？中小企業の進め方と外注・採用代行の使い分け

採用代行に応募者対応を任せている。研修は外部講師に依頼し、評価制度もコンサルタントとつくった。ところが、採用要件を決めた理由や、研修後に何が変わったかを社内で説明しようとすると、答えに詰まる。そんな状態なら、人事の内製化を考える時期かもしれません。

人事の内製化は、外注をやめて仕事をすべて社内に戻すことではありません。採用・育成・評価について、自社で方針を決め、結果を確かめ、次の打ち手を選べるようにすることです。求人原稿の制作や研修の実施などは、引き続き外部に任せても構いません。

この記事では、専任の人事担当者がいない中小企業を想定し、社内に残す仕事と外注できる仕事の分け方、内製化を進める手順、採用代行から引き継ぐべき情報を整理します。

人事の内製化とは？社内で判断と改善を回せる状態をつくること

人事の内製化とは、外部に任せていた業務を社内へ移すことだけを指す言葉ではありません。

たとえば採用なら「どんな人が必要か」を決めるのは会社です。応募者との日程調整を外注していても、採用基準と選考結果を社内で把握し、改善できるなら、採用の主導権は社内にあります。

反対に、面接を社員が担当していても、採用基準が担当者の勘だけに頼っていて、結果を振り返れないなら、仕事を社内でこなしているだけです。

目指したいのは、判断基準・必要な記録・見直す担当者が社内にある状態です。

まずは採用、育成、評価を一度に変えようとせず、困っている業務を一つ選んで始めるのが現実的です。たとえば「応募が集まらない」という悩みなら、求人媒体の運用を社内へ戻す前に、誰を採りたいのか、応募から面接までに何が起きているのかを確認します。

内製化が進んでいるかを見る目安は、外注費の額ではありません。「なぜその人を採るのか」「研修で何を変えたいのか」「評価の結果を次の育成にどう使うのか」を社内で説明できるかどうかです。答えを毎回外注先に聞かなければ分からないなら、判断材料を社内へ戻すところから始めましょう。

塔筋大樹

人事の内製化は「外注をやめること」でも「すべてを自社で抱えること」でもありません。大切なのは、自社にしか決められない判断や設計は社内に残し、実務や専門性が必要な部分は外部の力を活用することです。

何を内製し、何を外注する？業務別の使い分け

切り分ける際は「誰が作業するか」だけでなく「誰が最終的に決めるか」「成果物と記録がどこに残るか」を確認します。

表の「社内で決めること」は、社長が一人で決めるという意味ではありません。経営者が事業の方針を示し、現場責任者が仕事の実態を伝え、担当者が資料にまとめる。最終的に自社で決められれば、外部から助言を受けていても構いません。

制度の設計自体を専門家と一緒に進めても問題ありません。ただし、提案された基準を自社の仕事に照らして決めるのは経営者や現場責任者です。完成した資料だけを受け取るのではなく、なぜその基準になったかも引き継ぎましょう。

外注先に任せる際は、発注する業務だけでなく報告の中身も決めます。採用代行なら「応募数を報告してもらう」だけでは足りません。候補者がどの段階で離れたか、求人原稿をいつ・なぜ修正したか、現場へ確認が必要な点は何かまで共有されていれば、次の判断に使えます。

関連記事：RPO（採用代行）とは？委託できる業務・費用・メリットと選び方

中小企業が人事を内製化する4つの手順

担当者が兼任でも始められるよう、最初は既存の資料で確認できる範囲に絞ります。数字を見て判断基準を確かめ、運用しながら両方を直していく進め方です。

1. 困っている業務と手元のデータを確認する

採用であれば、直近の応募数、面接数、内定数、辞退数と、求人原稿や採用代行の報告書を集めます。育成なら研修の受講記録、評価なら評価シートと面談記録から始めます。データがそろっていなくても大丈夫です。「何を記録していないか」が分かるだけで、次に整えることが見えてきます。

たとえば応募が少ないのか、面接前に辞退が多いのかでは、手を打つ場所が違います。数字は結論を自動で出すためではなく、どこで立ち止まって話し合うかを決める材料です。

採用から始める場合は、過去3か月程度を振り返り、まず次のような表をつくります。件数が少ない会社なら、月単位ではなく募集案件ごとに見ても構いません。

数値が低い理由は数字だけでは分かりません。面接辞退が増えたなら、連絡の速さだけでなく、面接日程、求人票の内容、競合する求人なども確かめます。応募が数件しかない場合は、率の上下に一喜一憂せず、候補者から聞けた理由も残してください。

関連記事：人事データ化とは？中小企業が採用・定着を数字で判断する進め方

2. 経営者や現場の判断基準を言葉にする

次に、実際に判断している人へ「何を見て決めているか」を聞きます。採用なら、必須の経験と入社後に教えられることを分け、面接で確認したい行動を具体的にします。評価なら、高く評価した事例と判断に迷った事例を並べて、違いを確かめます。

たとえば営業職の採用で、社長が「経験者がほしい」と言い、現場は「入社後に扱う商材は教えられるが、顧客の話を整理して提案できる人が必要」と考えている場合があります。このまま外注先に「経験者募集」とだけ伝えると、どの経験が必須なのか分かりません。

そこで採用要件を「必須：顧客の課題を聞き、提案内容を組み立てた経験」「入社後に習得可能：自社商材の知識」「面接で確認：相手の要望が曖昧だったときにどう整理したか」のように書き分けます。これはあくまで書き方の例です。実際の基準は、職務内容と現場で成果を出している人の行動から決めます。

評価も同じです。「主体性がある」だけでは人によって解釈が違います。「指示を待たずに、顧客から寄せられた問題を上司へ共有し、対応案を示した」など、仕事で見える行動まで落とし込むと、面談の際にも理由を説明しやすくなります。

数字を見てから話すと、基準が現状に合っているかも考えやすくなります。反対に、現場の声を聞いた結果、集める数字を変えることもあります。最初から完成版をつくる必要はありません。

3. 繰り返し使える書式にする

採用要件を1枚にまとめ、面接で共通して聞く項目と評価欄を用意します。育成なら研修後に実践することを記入する欄を、評価なら判断の理由を残す欄を設けます。担当者が変わっても同じ資料を見て仕事を始められる形にしておくことが大切です。

書式は項目を増やしすぎないことも大切です。面接評価シートなら、確認したい経験、質問、回答の要点、評価理由、次の面接で確かめることが書ければ、まずは運用できます。「何点か」だけを残しても、担当者が変わったときに判断の理由をたどれません。

生成AIは求人原稿の下書きや記録の整理に使えます。ただし、個人情報の取り扱いを確認し、基準の決定や合否・評価の最終判断は担当者が行います。AIに原稿案を作らせる場合も、仕事内容、勤務条件、選考基準が実態と合っているかを現場で確認してください。

4. 運用担当と見直す日を決める

専任者を新たに置けない場合も、誰が記録を更新し、誰が判断するかは決めておきます。採用なら月1回、応募から入社までの流れと辞退理由を確認する。研修なら実施後に上司が現場での変化を確かめる。小さくても見直す機会があれば、資料が作りっぱなしになりません。

月次の確認では、担当者が表を更新し、現場責任者と次の3点を決めます。「前月から変わったこと」「その理由として考えられること」「翌月に変えること」です。たとえば面接前の辞退が続いたら、日程調整の所要日数を確かめ、連絡方法を一つ変えて様子を見る。変更内容と結果を同じ場所に残せば、次回の担当者にも経緯が伝わります。

研修や評価でも、記録を集めるだけで終わらせないことが重要です。研修後の面談で「学んだことを現場で一つ試したか」を確認する。評価面談で判断が分かれた項目があれば、上司同士で事例を持ち寄る。少人数なら短い会議でも十分です。

【無料】採用・育成・評価を一気通貫で支援する適性検査ツール「ツムイトHR」はこちら

採用代行やコンサルから何を引き継ぐべきか

外注先との契約を続ける場合も、引き継ぎを始められます。まず確認したいのは、社内から見えなくなっている情報です。

• 募集の目的、採用ターゲット、求人原稿を変更した理由
• 媒体別の応募数、選考の進捗、辞退・不採用の理由
• 候補者への連絡履歴と、対応に使っている文面や手順
• 研修・制度設計の資料と、提案に至った判断の根拠
• 利用している管理画面の権限、データの取得方法、契約終了時の扱い

候補者や従業員の個人情報は、契約上の取り決めと社内の管理方法を確認して扱ってください。「成果物は納品されるが、元データは取得できない」といった状態なら、今後必要な情報をどう共有するか、外注先と早めに話し合うのがよいでしょう。

採用代行を使っている会社の引き継ぎ例

たとえば応募者対応と求人媒体の運用を採用代行会社に任せている会社なら、最初に「担当者がいなくなると困る情報」を洗い出します。媒体ごとの応募状況、候補者への連絡手順、求人原稿の変更履歴、辞退理由などです。そのうえで、社内の担当者が月次報告を読み、現場責任者と採用要件を更新する役割を持ちます。

次に、外注先が行う定例会で、改善案を外注先だけに決めてもらわず、社内からも優先順位を示します。たとえば「応募を増やす前に、面接設定までの連絡を見直す」と決めたら、日程調整は外注先が続け、連絡時間や辞退理由を翌月の報告で確認する。こうすれば業務を止めずに、判断と記録を社内へ移せます。

社内で対応できる範囲が広がったら、原稿修正の依頼や候補者への一次連絡など、一部の実務を試します。担当者の負担や対応速度を比べ、問題がなければ契約範囲を見直す。忙しい時期は再び外部に任せる選択もあります。内製化の到達点は、外注がゼロになることではなく、何を任せるかを自社で選べることです。

外注先との契約や管理画面の仕様によって取得できるデータは異なります。引き継ぎが必要な情報は、契約更新や担当変更の直前ではなく、通常の運用中から確認しておきましょう。

関連記事：採用KPIとは？中小企業が見るべき4つの指標と兼任でも続く運用方法

人事業務の外注の範囲を見直すタイミング

外注費を減らしたいからという理由だけで契約を切り替えると、対応が滞ったり、判断の経緯が分からなくなったりします。範囲を見直す前に、次の点を確認しましょう。

• 採用要件や評価基準を、社内の担当者が説明できるか
• 必要なデータと手順書に、社内からアクセスできるか
• 外注先が担う業務を引き取る時間と担当者がいるか
• 一部を社内で試し、品質と負担を確認できているか

これらが整っていなければ、外注を続けながら引き継ぎを進めます。整った業務から少しずつ社内へ移し、専門性や繁忙期の対応が必要な部分には外部の力を残すほうが、業務を止めずに済みます。

費用を比べる際も、外注費だけでは判断できません。社内で引き取った後の作業時間、担当者の育成、採用や研修の質まで含めて考えましょう。たとえば日程調整を社内で引き取って外注費が下がっても、返信が遅れて面接辞退が増えるなら見直しが必要です。引き取る前後で、対応にかかる時間と選考の進み方を比べてください。

また、人事の情報を一人の担当者に集めるだけでは、属人化の相手が外注先から社内へ替わるだけです。資料の保存場所、更新日、判断した人と理由を共有し、担当が休んだときにも次の人が確認できるようにします。

人事の内製化に関するご相談はこちら

人事の内製化よくある質問

人事の専任担当者がいなくても内製化できますか？

できます。まずは一つの業務に絞り、経営者や現場責任者が判断することと、兼任担当者が記録・更新することを分けてください。担当者一人に判断も実務も集中させないことが大切です。

採用代行を使いながら内製化できますか？

できます。応募者対応などを任せながら、採用要件の決定、選考結果の確認、翌月の改善は社内で行う方法があります。契約上、記録や成果物をどの形で共有してもらえるかを確認しましょう。

内製化にはどのくらい時間がかかりますか？

対象業務と現在の記録の残り方によって変わります。最初から人事全体の完了時期を決めるより、まず一つの業務で資料を集め、判断基準を試し、月次で見直せる状態を目標にすると進めやすくなります。

人事データを管理するツールは最初から必要ですか？

最初は既存の管理表でも、何を記録し誰が更新するかを決められます。採用・育成・評価の記録が分散して確認しづらい場合は、必要な項目を整理してからツールを検討しましょう。

まとめ｜判断を社内に残し、必要な実務を外部に任せる

人事の内製化は、外注している仕事をすべて社内へ戻すことではありません。

まずは採用・育成・評価のうち課題を感じている業務を一つ選び、これまでの記録を確認する。そのうえで、何を基準に判断しているのかを言葉にし、担当者が変わっても使える形に残していきます。

採用代行や研修会社を利用しながらでも、方針を決め、結果を振り返り、次に何を変えるかを社内で話し合えるようになります。小さな業務から判断と記録を積み重ねることが、人事を自社で回す第一歩です。