エンゲージメントサーベイとは？意味がないと言われる理由と効果的な活用方法を解説

「エンゲージメントサーベイを実施したものの、結果をどう活用すればよいかわからない」「従業員に回答してもらっただけで、組織改善につながっていない」と悩む企業は少なくありません。

エンゲージメントサーベイとは、従業員の仕事に対する意欲や会社への信頼、組織とのつながりをアンケートによって可視化する調査です。

従業員エンゲージメントやワークエンゲージメントの状態を把握できる一方、調査結果を分析せず、具体的な改善施策につなげなければ「実施しても意味がない」と受け取られてしまいます。

本記事では、エンゲージメントサーベイの意味や目的、従業員満足度との違い、実施するメリットを解説します。サーベイ結果を組織改善に生かし、従業員エンゲージメントを高めるための具体的な施策や注意点も紹介します。

エンゲージメントサーベイとは

本章では、「エンゲージメントサーベイって何？」という方に向けて、概念的な説明や、なぜここまで流行しているのか？ということから説明していきます。

ちなみに「エンゲイジメント」（完全一致に限定）というワードを含む記事件数の推移をみると、2014年の１月から６月末までが198件、2015年の同期間が365件、2016年の同期間が672件、2017年の同期間が1,022件、2018年の同期間が1,272件、2019年の同期間が1,999件となっており、５年前と比較すると「エンゲイジメント」を含む記事件数はなんと約10倍となっております。

こういった事実からも、やはりエンゲージメントに対する、急速な関心の高まりを感じますよね。

日本の現状

これは私自身驚かされた、というより、悲しくなったデータですが、世界的な調査会社ギャラップの調査によると、日本企業では「やる気のない社員」が全体の7割を占めている、と言われています。

また、日本は「熱意あふれる社員」の割合がわずか“6%”で。139カ国中132位と最下位クラスです。

勤勉な国民性と評されてきた日本人でしたが、いまや会社員の大半が「やる気のない」状態にある・・・という形です。また他の調査によると、会社と上司に対する信頼度についても、日本は他の先進国と比べて低いと言われています。

他にも人材の流出問題や、労働生産性の低さなどが、ここ数年問題視されています。

公益財団法人日本生産性本部の調べでは、日本の時間あたり労働生産性は52.3ドル。OECD加盟38カ国中、30位という低位置にいる状態です。 こうした背景から、従業員の自発的な貢献性・イキイキ度合いなどを高めていこう！という考えが近年強まっており、そのファーストステップとして、現状の組織状態を正しく把握するために用いられ始めたのがエンゲージメントサーベイなのです。

そのため、エンゲージメントサーベイを実施することはあくまで現状把握としての手段である、この点を認識しておくことが重要となります。

類似概念との違い

エンゲージメントサーベイについての詳しい説明に入る前に、類似した概念との違いを見ていきましょう。似たような言葉に「従業員満足度」「ロイヤルティ」などの言葉がありますが、どのような違いがあるのでしょうか？

従業員満足度（ES）：英語で「Emloyee Satisfaction」と呼ばれ、その頭文字をとり、ESと表現されたりしています。働き方や制度改革による、「従業員がどれだけ会社や職場に満足しているか」を定量化したモノです。

しかし、個々の社員の満足度が高いからといって、「主体的・自発的に仕事に取り組めている」とイコールなわけではありません。つまり、従業員満足度が上がっても、企業の収益や個人の生産性が上がるわけではないと言えるのです。

エンゲージメントの考え方は、パーソル総合研究所の調査で面白い結果項目があります。

それは「近年働きやすさの満足度は上がっているが、働きがいは下がっている」というデータです（従業員999名以下の中小企業のみ抽出）。このことから、会社への満足度が上がることによって、必ずしも、会社や職務への貢献性が高まるとは言えないということが分かると思います。

ただし、ここでは「会社満足度が上がっている」と表現させていただきましたが、本質的に引き上がっているか？でいうと、「そうではない」とTsumuguとしては捉えています。

満足度が上がっているように見える要因には、働き方改革の浸透や、コロナ禍での倒産や離職リスク下における、安定雇用への安心感の芽生えなど諸要因考えられますが、会社満足度が“本質的に（＝働き甲斐や貢献度も含め）“上がってきていると考えられるような、企業様からの定性的な声は聞こえてこないのが実情です。

ロイヤルティ：ロイヤルティとは、忠誠、忠実の意味をもち、従業員の自社に対する「帰属意識」、「愛社精神」などを指します。

関係性に基づく概念という意味ではエンゲージメントに似ておりますが、ロイヤルティという言葉は主従関係・上下関係を前提としたニュアンスをもっているのがポイントです。

一方、エンゲージメントの概念は、個人と組織を対等な存在と捉えているものなので、その意味では違いがあるといえるのではないでしょうか？

エンゲージメントの２つの要素

ここまでエンゲージメントという言葉を多用してきましたが、実はエンゲージメントという言葉には2つの大きな要素「ワークエンゲージメント」と「従業員エンゲージメント」があります。

こちらは内容や構成要素、向上手段もそれぞれ違うのですが、分けて捉えることで、よりエンゲージメントというものを正しく捉えられると思いますので、しっかりと理解しておく必要があると言えます。

まとめると上記のような分かれ方になります。

簡単に言うと、「仕事に対してのポジティブな意欲」を指すワークエンゲージメントと、「企業や組織への貢献意欲を指す」従業員エンゲージメントというふうに大別が出来ます。

この2つの要素に、どちらが大事か？どちらからやるべきか？という答えは基本的には存在せず、両方大事で両方やったほうが良いというのが結論です。

ただし、私が多くの会社様を見てきた中で言えば、日本の中小企業様では、従業員エンゲージメントから高めていくことの優先度がより高い会社様のほうが多かったのも事実です。

それぞれ見ていきましょう。

ワークエンゲージメント

ワークエンゲージメントという概念はオランダのユトレヒト大学の教授等が提唱した概念であり、「仕事から活力を得ていきいきとしている（活力）」「仕事に誇りとやりがいを感じている（熱意）」「仕事に熱心に取り組んでいる（没頭）」の3つ揃った状態と定義されています。

要は、会社がどうこうではなく、その仕事への“働きがい”があるかどうか、を問うている項目であると捉えてみるとわかりやすいと思います。

ワークエンゲージメントに関しては、『1-2. 類似概念との違い』における、パーソル総合研究所『コロナ禍で「ワーク・エンゲイジメント」はどう変化したのか？ー企業規模に注目して』から引用した図でもお見せしましたが、年々下がっている傾向にあります。

ワークエンゲージメントがあまりにも低い状態を、厚生労働省の「令和元年版　労働経済の分析」では、「バーンアウト（燃え尽き症候群）」と表現されています。こうなってしまうと、仕事に自分なりに力を尽くした結果、疲れ果ててしまった状態に陥るため、他者への思いやりのない行動（脱人格化）や達成感の低下などに繋がっていってしまいます。

従業員エンゲージメント

続いて従業員エンゲージメントです。従業員が会社の向かっている方向性（企業理念）に共感し、業績向上のために、自発的に「会社に貢献したい」と思う意欲のことを指しています。

一言で表すなら、「従業員の企業に対する信頼の度合い」や「従業員と企業とのつながりの強さ」といえます。会社で働くイキイキ度合い、なんて言葉のほうがわかりやすいかもしれませんね。

正直、従業員エンゲージメントを高めるドライバーは少し抽象的で、捉えづらいものになっているのが事実ですが、例えば、会社のトップがリーダーとして、どんなビジョンを掲げているのか？や、それは社会にとってどんな価値なのか？を明確に語ったり（MVVの浸透）、頑張ったり成果を上げたことに対しての見返りや評価の度合い（人事制度の設計）により、スコアが引き上がったりしていきます。

先程も、「この2つの要素（ワークエンゲージメントと従業員エンゲージメント）に、どちらが大事か？どちらからやるべきか？という答えは基本的には存在せず、両方大事で両方やったほうが良いというのが結論」と書きましたが、低すぎて問題になりやすいのは、従業員エンゲージメントだと私は捉えています。

アメリカの臨床心理学者にフレデリック・ハーズバーグの『二要因理論』によれば、「職務満足＝つまり、モチベーションをあげる要素」と「職務不満足＝つまり、モチベーションを下げる要素」は違います。

もちろん会社として従業員のやる気を引き出していくような、職務満足感を提供していくというのは大事ですが、まずは職務不満足を引き起こす要因から考えていくことが大事です。

まずは、同僚や上司との信頼関係の構築や、組織風土の醸成、組織の方針やビジョンと照らし合わせた、公正公平な評価制度を考えていく、などから始めていきましょう。

エンゲージメントを高めるメリット

企業価値の向上

エンゲージメントを高めることは、企業の業績に直結する、と言われています。

ギャラップの調査によると、エンゲージメントの高いチームは低いチームより、収益性が22%、生産性は21%、EPS(株価収益率)は47%も上回ると言います。また、離職率は大幅に低く、欠勤も少ない状態を生み出すことができ、人材の定着にも寄与します。

他の調査でも、エンゲージメントの低い従業員に働きかけてそのエンゲージメントを向上させれば、離職可能性が87%低下することが判明しているそうです。 さらには、元ハーバード・ビジネススクール教授ジェームス・ヘスケットらは、従業員のエンゲージメントが高まると顧客の満足度も高まることを実証しており、こういった現象は、「サービス・プロフィット・チェーン（SPC）」や「サティスファクション・ミラー（鏡面効果）」と言われています。

顧客満足度が上がると、アップセルやクロスセルを通じた単年でのさらなる収益の増加、利用継続性の高まりによる中長期でのLTVの向上も見込めそうですね。

イノベーションが生まれやすくなる

エンゲージメントが高まった状態というのは、「ワークエンゲージメント＝仕事に対しての熱量」と「従業員エンゲージメント＝会社への貢献意欲」が高まった状態なわけですから、新たな発想やアイデアが生まれやすい環境が作られます。

エンゲージメントの高さがイノベーションにつながるというのは、実際の企業群と照らし合わせてみるとわかりやすいのではないでしょうか。

企業口コミサイト『OpenWork（オープンワーク）』内に、2014年11月1日～19年10月31日（現職社員回答日及び退職社員退社年）に回答された「風通しの良さ」「待遇面の満足度」「社員の士気」「社員の相互尊重」といったエンゲージメントに関する項目を抽出した際に、下記のような企業が上位に入ってきます。

・ユーザーベース

・グーグル

・リンクアンドモチベーション

・リクルート

・キーエンス

社名を見てみるとわかりやすいですが、これらの企業群はエンゲージメントの指数が非常に高く、且つ、数々のイノベーションを高頻度且つ高品質で生み出している企業と言えるでしょう。

例えば、株式会社リクルートでは毎年『Ring』という新規事業の提案制度があります。社内外有志のメンバーが集い、事業プランを仕立て、最終段階になると経営層に直接プレゼンをするという場があります（ゼクシィやスタディサプリもこのRingの場からスタートしたと言われています）。すでにRingという制度が始まってから４０年以上経つらしいですが、常にイノベーションに向けた発信が従業員から生まれてきていると考えると、驚きですよね。

エンゲージメントを高めるには

当たり前ですが、調査するだけでは組織の改善は起きません。人間と同じで、体重を測っただけでは痩せていくわけがないのと同じです（笑）。

そのため、数値を生かして、目的を達成するためにどんな手段を講じていくか？なんのアクションを取っていくか？スコアを取った後の行動が大事なのです。そちらを本章では見ていきましょう。

会社のビジョンやミッションを従業員に浸透させる

自社のビジョン・ミッション（いわゆるMVV）や目標を共有するようにしましょう。従業員は自分が働いている会社が何を目的として、どういったビジョンに基づいて活動しているかを把握することで、経営層と一体感を持って業務に取り組むことができます。

自社のビジョン共有の方法として、定期的に説明会を実施する、ハンドブックや社内報などへの掲載、上位レイヤーが定期的に部下と直接交流機会を設けるなどがあります。

マネジメント層の人材育成を行う

エンゲージメントの中でも、取り分けワークエンゲージメントは現場上司に起因する物が大きいです。上司がイキイキしていると部下もイキイキしてくる・・・これをクロスオーバーと言ったりもします。そのため1on1など日々のコミュニケーションの取り方からしっかりと教えていくのが大事です。

加えて、エンゲージメントにおいては人事評価、部下の努力やポテンシャルが公平公正に正しく評価されていることが大事です。日々の頑張りが上司に伝わり、正しく評価されていると感じた配下社員はエンゲージメントの向上が見込めるでしょう。そのため、マネジメント層に対する、コーチング・トレーニング・フィードバックなどに関する人材育成を行うことは非常に効果的です。

従業員側の期待値調整を行う

これは内部の中で片付ける問題と言うよりも、ぜひ外部での研修などを取り入れて行ってほしいのですが、部下側の会社や仕事に対しての期待値が高すぎることが、職務満足感の上下に関わっていることは多々あります。

そのため、エンゲージメントが低い理由を、現場のマネジャーだけの責任にするのではなく、会社として人材マネジメント全体の中で見直すところはないか？の検討も大事です。

例えばですが、求人広告で、「年収1000万円すぐに到達！」「圧倒的成長環境！」などと押し出しすぎた採用ブランディングをすると、入社してくる部下はそれ相応の期待感を抱いてくるはずです。そうした中で、エンゲージメントの高低の要因を現場のマネジャーにだけ置いていても、本質的な解決には繋がらないのです。

さいごに

エンゲージメントサーベイは、実施すること自体が目的ではありません。従業員の意識や組織の課題を可視化し、その結果を具体的な改善施策につなげてこそ意味があります。

スコアの高低だけを見て一喜一憂するのではなく、部署・役職・勤続年数・職種などの属性ごとに分析し、「どの組織で」「誰が」「何に課題を感じているのか」を捉えることが重要です。

自由記述の内容や現場へのヒアリングも組み合わせることで、数値だけでは見えない背景や原因も把握しやすくなります。

また、すべての従業員に同じ施策を行っても、十分な効果が得られるとは限りません。自社が大切にしたい人材像や経営戦略を明確にしたうえで、優先的に解決すべき課題を絞り込み、MVVの浸透、マネジメント層の育成、人事評価制度の見直し、社内コミュニケーションの改善などにつなげていきましょう。

人それぞれの考えや価値観もあるわけですから、全員のエンゲージメントを高めようとすることは、良いことをしているようで、逆にターゲットがばらつき、誰にもヒットしない打ち手になりがちなのです。

（誰にヒットさせる打ち手か？は前ブログ【仕組みで変える！】人事制度の作り方入門―現状分析編―でも紹介した、「コア人材を定義する」という内容に近いですね）

エンゲージメントサーベイは、組織を直接変える施策ではなく、組織改善の出発点となる診断ツールです。実施後の分析・対話・施策・効果検証を繰り返すことで、従業員が働きがいを感じ、主体的に活躍できる組織づくりにつながります。

株式会社Tsumuguでは、中小企業の組織課題に合わせたエンゲージメントサーベイの実施から、結果分析、改善施策の設計まで一貫して支援しています。「調査を実施しても活用できていない」「離職やマネジメントの課題を可視化したい」とお考えの方は、ぜひお気軽にご相談ください。