人事制度構築は現状分析から｜経営戦略と連動した改定方針の決め方

「人事制度を見直したいが、何から始めればよいのかわからない」「評価制度を変更したものの、社員の行動や組織の状態が変わらない」と悩む企業は少なくありません。

人事制度を構築するとき、いきなり評価項目や給与テーブルを作り始めるのは避けたいところです。経営戦略や組織課題が整理されていないまま制度を作ると、会社が求める人材像と評価基準にずれが生まれ、制度が形骸化する可能性があります。

人事制度構築の第一歩は、現在の制度を部分的に修正することではなく、経営戦略・人材・組織の現状を把握することです。

本記事では、人事制度を設計する前に実施したい現状分析の進め方を解説します。企業理念や経営戦略の確認から、人材マネジメント上の課題整理、KPIの設定、制度改定の方向性を決めるところまで、順を追って見ていきましょう。

そもそも人事制度とは

人事制度とは、会社が社員に求める役割や行動を示し、その達成度を評価して、給与や賞与、昇格などの処遇へ反映するための仕組みです。

人事制度というと評価制度を思い浮かべる方も多いかもしれません。しかし、評価制度は人事制度を構成する要素の一つです。一般的な人事制度は、主に次の3つで構成されます。

例えば、等級制度では「部門を超えて課題を解決できる人材」を管理職に求めているにもかかわらず、評価制度では個人の売上だけを評価していたとします。この場合、管理職に期待する役割と評価基準が一致していません。

さらに、評価結果が給与や昇格へほとんど反映されなければ、社員は会社がどのような行動を重視しているのか判断できなくなります。

等級制度・評価制度・報酬制度は個別に作るのではなく、一つの方針に基づいて設計することが重要です。

人事制度を作る前に現状分析が必要な理由

人事制度の目的は、他社と同じ仕組みを導入することではありません。自社の経営戦略を実現するために、必要な人材を採用・育成・配置し、活躍した社員へ適切に報いることです。

そのため、制度を考える前に「どのような会社を目指しているのか」「そのためにどのような人材が必要なのか」を明確にする必要があります。

例えば、既存事業を安定的に運営したい会社と、新規事業を次々に立ち上げたい会社では、社員に求める役割や行動が異なります。

既存事業の安定運営を重視する会社では、業務の正確性や再現性、後輩育成などが重要になるでしょう。一方、新規事業を拡大したい会社では、自ら課題を見つける力や、不確実な状況でも試行錯誤を続ける姿勢が求められます。

こうした違いを整理せずに他社の評価シートを流用しても、自社に必要な人材を評価・育成できる制度にはなりません。

また、人事制度の問題に見えても、実際には別の原因が隠れている場合があります。

• 事業計画や役割分担が曖昧になっている
• 管理職が部下へ期待する役割を伝えていない
• 採用基準と評価基準が一致していない
• 評価者によって判断基準が異なる
• 評価結果を給与や育成へ活用できていない
• 制度はあるものの、社員に内容が伝わっていない

制度を作り直す前に原因を切り分けることで、必要のない改定を避け、優先して解決すべき課題へ集中できます。

人事制度構築に向けた現状分析の進め方

人事制度の現状分析では、経営者や人事担当者の感覚だけで判断しないことが大切です。経営側の方針、客観的な人事データ、現場で働く社員の声を組み合わせて確認します。

ここからは、現状分析から制度改定の方向性を決めるまでの流れを6つの手順に分けて解説します。

手順1．企業理念・MVVを確認する

最初に確認したいのが、企業理念やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）です。

企業理念やMVVは、会社が目指す方向や、社員が判断に迷ったときの基準を示します。制度上の評価項目も、本来はこうした考え方とつながっていなければなりません。

例えば、「顧客の期待を超える価値を提供する」という方針を掲げている会社であれば、売上だけでなく、顧客課題を把握する行動や改善提案、顧客満足度なども評価の対象になり得ます。

一方、理念では挑戦を求めているのに、失敗した社員が評価を下げられる運用になっていれば、社員は挑戦を避けるようになるでしょう。

現状分析では、次の点を確認します。

• 会社が実現したいミッションやビジョンは何か
• 社員に大切にしてほしい価値観や行動は何か
• 現在の評価項目に理念や行動指針が反映されているか
• 理念に沿った行動を取った社員が実際に評価されているか
• 理念が採用、育成、配置、昇格の判断にも使われているか

理念が抽象的で社員の行動へ落とし込めない場合は、人事制度の改定とあわせて、表現や行動指針を見直す必要があります。

関連記事：MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）とは？作り方・浸透方法を事例付きで解説

手順2．経営戦略と事業計画を整理する

次に、中期経営計画や事業計画を確認します。人事制度は、経営戦略を実現するために必要な人材と組織をつくる仕組みだからです。

経営戦略を確認するときは、売上や利益の目標だけを見るのではなく、その目標を達成するために必要な事業上の変化まで掘り下げます。

• 既存事業を拡大するのか、新規事業を立ち上げるのか
• 新しい地域や顧客層へ進出するのか
• 商品やサービスの提供方法を変えるのか
• 拠点や店舗を増やすのか
• 業務のデジタル化やAI活用を進めるのか
• 管理職や専門人材を何人増やす必要があるのか

例えば、3年後に新しい地域へ事業を拡大する計画があるなら、拠点を任せられる責任者や、現地で人材を採用・育成できる管理職が必要です。

その場合、人事制度にも「新しい事業や組織を立ち上げる力」「メンバーを育成する力」「部門を超えて調整する力」などを反映させる必要があります。

経営戦略を人事制度へ反映させるには、事業目標を人材要件へ置き換えることがポイントです。

なお、経営戦略と人材戦略の連動は、人的資本経営を進めるうえでも重要な考え方です。ただし、大企業と同じ規模の人事部門やCHROを置く必要はありません。中小企業では、経営者や人事責任者が中心となり、事業責任者と一緒に検討を進める方法が現実的です。

手順3．人材・組織の現状を把握する

企業理念と経営戦略を確認したら、現在の人材と組織の状態を調べます。

経営者や人事担当者へのヒアリングだけでは、現場の実態を十分に把握できないことがあります。人事データ、社員へのアンケート、管理職へのヒアリングなど、複数の情報を組み合わせることが大切です。

人事データでは、全社平均だけでなく、部署、職種、役職、年代、勤続年数などに分けて確認します。

例えば、全社の離職率だけを見ても大きな問題がないように見える一方、特定の部署や入社1年以内の社員に限ると、離職が集中しているかもしれません。また、評価結果を部署別に比較すると、評価者によって点数の付け方が大きく異なっている場合もあります。

確認したい代表的な項目は次のとおりです。

• 採用人数と採用充足率
• 入社後3か月・1年以内の離職率
• 部署・職種・役職別の離職率
• 評価結果の分布
• 評価者ごとの点数の違い
• 昇格・昇給した社員の傾向
• 年齢・職種・等級別の給与水準
• 管理職候補となる社員の人数
• 研修の受講状況と実務への活用状況
• 社員のエンゲージメントや評価への納得感

数字だけでは原因がわからない場合は、社員へのヒアリングや自由記述の回答も確認します。定量データと定性情報を組み合わせることで、表面上の数字だけでは見つけにくい課題を把握できます。

関連記事：人事データ活用とは？BIツールで実現する分析・見える化・活用方法を徹底解説

手順4．人材マネジメントの課題を整理する

人材マネジメントとは、採用した人材を配置・育成・評価し、適切に処遇しながら、組織での活躍や定着につなげる一連の取り組みです。

現状分析では、採用や評価だけを個別に見るのではなく、人材マネジメント全体のつながりを確認します。

例えば、「若手社員が育たない」という課題があったとします。原因は研修不足とは限りません。採用時に求める人材像が曖昧だったり、配属後に期待する役割を伝えていなかったり、上司が育成を行っても評価されない制度になっていたりする可能性があります。

一つの問題だけを見るのではなく、採用から退職までの流れの中で、どこに問題があるのかを確認しましょう。

企業の成長段階によっても、優先すべき人事課題は変わります。創業期では役割分担やMVVの共有、成長期では管理職育成や評価制度の整備、成熟期では部門間連携や次世代経営人材の育成などが課題になりやすいでしょう。

ただし、同じ企業規模や成長段階であっても、実際に抱えている課題は異なります。他社の事例は参考にしつつ、自社のデータと社員の声をもとに判断することが重要です。

関連記事：企業の成長ステージ別に見る人事施策｜創業期・成長期・成熟期・変革期の組織課題

手順5．理想と現状のギャップに優先順位を付ける

現状を把握したら、各領域の理想と現状を書き出し、その差を整理します。

すべての問題を一度に解決しようとすると、制度が複雑になり、設計や運用に必要な負担も大きくなります。課題の優先順位は、経営への影響度と対応の緊急度を軸に決めると整理しやすくなります。

例えば、管理職候補が不足していて3年後の事業拡大が難しいのであれば、次世代管理職の選定や育成、昇格基準の整備は優先度の高い課題です。

一方、評価シートのデザインや細かな表現など、事業や社員への影響が小さい項目は、初期段階で時間をかけすぎる必要はありません。

人事制度構築では、何を変えるかだけでなく、今回の改定では何を扱わないかを決めることも大切です。

関連記事：エンゲージメントサーベイとは？意味がないと言われる理由と効果的な活用方法

手順6．制度改定のKPIを設定する

人事制度を改定するときは、導入後に成果を検証できるようにKPIを設定します。

「社員の意識が変わった」「組織が活性化した」といった感覚だけでは、制度改定の成果を判断できません。一方で、数値だけを見ても、社員が抱えている不満や運用上の問題をすべて把握できるわけではありません。

そのため、数値で確認する定量指標と、アンケートや面談で確認する定性情報の両方を用います。

人事制度改定のKPIとしては、次のような指標が考えられます。

• 評価制度に対する社員の理解度
• 評価結果に対する納得度
• 評価面談の実施率
• 目標設定の完了率
• 評価者間の評価差
• 管理職候補者の人数
• 社内公募や社内異動の件数
• 入社1年以内の離職率
• 社員のエンゲージメントスコア
• 事業目標や部門目標の達成率

KPIは、他社が公開している指標をそのまま採用するのではなく、自社が解決したい課題に合わせて設定します。

例えば、今回の制度改定の目的が管理職育成であれば、全社の離職率だけを追っても成果を判断しにくいでしょう。管理職候補者数、育成計画の作成率、後継者候補の充足率など、目的に近い指標を設定する必要があります。

エンゲージメントサーベイを活用すると、評価への納得感や上司との関係、仕事への意欲など、数値だけでは把握しにくい組織の状態を継続的に確認できます。ただし、実施するだけで終わらせず、結果を社員へ共有し、改善策と次回の検証につなげることが重要です。

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人材マネジメントポリシーを策定する

現状分析と課題整理が終わったら、人材マネジメントポリシーを策定します。

人材マネジメントポリシーとは、会社が人材をどのように採用・育成・評価・処遇していくのかを示す基本方針です。人事制度の細かなルールを作る前に方針を明確にしておくことで、等級制度・評価制度・報酬制度に一貫性を持たせやすくなります。

策定時には、次の問いを検討します。

• どのような人材を採用したいのか
• 社員にどのような役割や行動を期待するのか
• どのような社員を高く評価したいのか
• 成果、行動、能力の何を重視するのか
• 年功、職務、役割、能力の何を基準に処遇するのか
• 社員にどのような成長機会を提供するのか
• 管理職と専門職にどのようなキャリアを用意するのか

人材マネジメントポリシーは、抽象的な言葉を並べるだけでなく、制度設計の判断に使える内容にすることが大切です。

例えば、次のようにまとめます。

「当社は、顧客や組織の課題を自ら発見し、周囲と協働しながら解決できる人材を採用・育成します。年齢や勤続年数だけではなく、担う役割と成果、組織への貢献に基づいて評価・処遇し、社員の挑戦と成長を支援します」

この方針があれば、等級制度では役割と責任の違いを定め、評価制度では成果や課題解決に向けた行動を確認し、報酬制度では役割と評価結果を処遇へ反映するという形で、各制度をつなげられます。

人事制度改定の方向性を決める

最後に、現状分析で明らかになった課題と人材マネジメントポリシーをもとに、人事制度改定の方向性を一文でまとめます。

制度改定では、多くの要望が出てきます。経営者は事業成長、管理職は運用のしやすさ、社員は評価の納得感や処遇の改善を重視するかもしれません。

すべての要望を制度へ盛り込もうとすると、目的が曖昧になり、複雑で運用しにくい制度になります。意見が分かれたときに立ち返れるように、「何のために、誰に、どのような変化を促すのか」を明文化しておきましょう。

例えば、次のように設定します。

「3年後の西日本エリアへの事業拡大に向けて、新しい拠点を任せられる管理職を社内で育成する。そのため、年齢や勤続年数ではなく、役割、成果、人材育成への貢献を評価する人事制度へ改定する」

このように目的を具体化すると、評価項目や昇格基準を検討するときにも、「事業拡大に必要な管理職の育成につながるか」という基準で判断できます。

制度改定の方向性は、経営陣だけでなく、制度構築に関わる人事担当者や事業責任者の間でも共有しておくことが重要です。

関連記事：人事制度の作り方とは？求める人材像と評価制度の方向性を決める方法【指針策定編】

人事制度構築でよくある失敗

人事制度は、設計前の整理が不十分なまま進めると、制度を導入した後に問題が表面化します。ここでは、特に注意したい失敗を紹介します。

評価制度だけを変更する

評価項目だけを変更しても、等級ごとの役割が曖昧なままでは、誰に何を期待しているのかがわかりません。また、評価結果が給与や昇格へ適切に反映されなければ、社員の納得も得にくくなります。

等級制度・評価制度・報酬制度は、相互のつながりを確認しながら設計する必要があります。

他社の人事制度をそのまま導入する

他社の制度や評価シートは参考になりますが、そのまま導入してもうまくいくとは限りません。経営戦略、社員数、職種、組織文化、給与水準が異なれば、必要な制度も変わります。

他社事例を参考にする場合も、「自社のどの課題を解決するために取り入れるのか」を明確にしましょう。

経営者と人事担当者だけで設計する

経営者や人事担当者だけで制度を作ると、現場の仕事内容や評価の難しさを十分に反映できないことがあります。

すべての社員を制度設計に参加させる必要はありませんが、部門責任者や管理職へのヒアリングを行い、職種ごとの役割や成果を確認することが大切です。

評価項目を増やしすぎる

公平に評価しようとして項目を増やしすぎると、評価者の負担が大きくなり、一つひとつの項目を十分に確認できなくなります。

評価項目は、会社が本当に重視する成果や行動に絞り、評価者が日常業務の中で確認できる内容にします。

制度を社員へ十分に説明しない

制度の内容が合理的でも、改定の目的や評価基準が社員に伝わっていなければ、不安や不信感につながります。

制度導入前には、変更の背景、評価方法、給与や昇格への反映方法、社員に期待することを説明しましょう。管理職向けには、評価者研修や目標設定の練習も必要です。

導入後に見直さない

人事制度は、作って終わりではありません。実際に運用すると、評価基準のわかりにくさや部署間の評価差、想定していなかった給与への影響などが見つかります。

少なくとも評価サイクルごとに運用状況を確認し、必要に応じて基準や説明方法を見直しましょう。

現状分析後は等級・評価・報酬制度の設計へ進む

現状分析と改定方針の決定は、人事制度構築のスタート地点です。方向性が固まったら、次は等級制度・評価制度・報酬制度を具体的に設計します。

• 等級制度で役割や責任の段階を定める
• 評価制度で成果・行動・能力の評価基準を定める
• 報酬制度で等級や評価結果を給与・賞与へ反映する
• 昇格・降格の条件を定める
• 人件費や社員ごとの処遇をシミュレーションする
• 就業規則や賃金規程との整合性を確認する
• 社員説明と評価者研修を実施する
• 試行運用後に課題を修正する

特に報酬や労働条件を変更する場合は、社員への影響を確認したうえで、必要に応じて社会保険労務士や弁護士などの専門家へ相談してください。

人事制度の設計や運用を外部へ相談したい場合は、支援範囲も確認しましょう。評価シートの作成だけでなく、現状分析、等級・報酬制度の設計、社員説明、評価者研修、導入後の運用まで対応しているかによって、得られる支援は異なります。

関連記事：人事評価コンサルとは？費用相場・支援内容・向いている企業を中小企業向けに解説

まとめ

人事制度の構築では、いきなり評価項目や給与テーブルを作るのではなく、経営戦略と人材・組織の現状を整理することが大切です。

まずは企業理念やMVV、経営戦略を確認し、今後の事業に必要な人材を明確にします。そのうえで、採用・配置・育成・評価・報酬・定着の現状を調べ、理想とのギャップに優先順位を付けましょう。

現状分析の結果をもとに、人材マネジメントポリシーと制度改定の方向性を定めることで、等級制度・評価制度・報酬制度に一貫性を持たせやすくなります。

人事制度は、すべての社員に同じ評価を与える仕組みではなく、会社が求める役割や行動を示し、その貢献へ適切に報いるための仕組みです。

株式会社Tsumuguでは、中小企業の経営戦略や組織課題に合わせて、人事制度構築、評価制度設計、組織づくりを支援しています。現在の制度にどのような問題があるのか整理できていない場合も、現状分析からご相談いただけます。