絶対評価と相対評価の違いは、社員を「あらかじめ決めた基準」と比べるのか、「ほかの社員」と比べるのかにあります。
評価制度の見直しを検討されている企業様や、「評価が不公平だ」という社員の声にお悩みの経営者・人事ご担当者様に、先にお伝えしたいことがあります。どちらの方式を選んでも、「何をすればどう評価されるのか」が社員に伝わっていなければ、不公平だと言われます。方式を選ぶことと同じくらい、評価を誰が、いつ、どう伝えるのかが、社員の納得を左右するんです。
この記事では、2つの評価の違いとメリット・デメリットを比較表で整理し、30〜300名の会社での選び方を書きます。後半では、支援先で「評価が不公平」と言われたときに、私が実際に確かめていることを紹介します。
絶対評価と相対評価の違いとは？
絶対評価は、会社があらかじめ決めた基準や目標に対して、本人がどこまで達成できたかで評価する方法です。相対評価は、同じ部署や同じ等級の社員の中で、本人がどの位置にいるかで評価する方法です。
学校の成績を思い出すと分かりやすいと思います。通知簿は、学習の目標に届いたかどうかでつけるので絶対評価です。模試は、受けた人の中での順位や偏差値で見るので相対評価です。
比べる集団が小さいと、相対評価は成り立ちにくくなります。文部科学省も、学年や学級の人数が減って集団の中での位置では評価の客観性を保ちにくくなったことを理由の一つに、小中学校の評定を絶対評価に改めています（文部科学省「確かな学力」よくある質問）。社員数の少ない会社でも、同じことが起きます。
人事評価に置き換えると、2つの違いは次の表のとおりです。
| 比べる点 | 絶対評価 | 相対評価 |
|---|---|---|
| 何と比べるか | 会社が決めた基準・目標 | 同じ集団のほかの社員 |
| 評価の分布 | 全員が高評価になることもある | 「Sは上位1割」のように割合を先に決める |
| 人件費の見通し | 立てにくい | 立てやすい |
| 本人への説明 | 基準に照らして説明できる | 「ほかの人より上か下か」の説明になる |
| 向いている使い道 | 育成、能力や行動の評価 | 賞与など、原資が決まったお金の配分 |
押さえておきたいのは、相対評価は「誰かが上なら、誰かが下になる」仕組みだという点です。部署の全員が頑張って成果を上げても、決めた割合の分だけ、誰かが低い評価になります。反対に、絶対評価は全員が基準を超えれば全員に高い評価がつきます。この違いが、次に書くメリットとデメリットのほとんどを生んでいます。
相対評価のメリット・デメリット
相対評価の一番のメリットは、評価の分布と人件費の見通しを立てやすいことです。Sが何人、Aが何人と先に決まるので、賞与や昇給に使うお金の総額が読めます。評価の基準を細かく作り込まなくても始められ、評価者は部下を並べれば評価をつけられるので、評価者の手間も比較的小さく済みます。
一方で、デメリットははっきりしています。
- 部署全体の成果が良くても、割合の分だけ低い評価が出る
- 本人が去年より成長しても、周りがもっと伸びていれば評価は上がらない
- 優秀な人が集まる部署ほど、評価が厳しくなる
- 同僚がライバルになり、教え合いや協力が起きにくくなる
最後の点は、マイクロソフトでも実際に発生していた問題です。同社は2013年11月、管理職が部下を決まった割合で「上位」「良好」「低評価」などに振り分ける「スタック・ランキング」と呼ばれる評価をやめ、チームワークや協働を重視する形に改めています。この評価は、社内で人材の流出や行き過ぎた競争を招いたと批判されていました（The Registerの報道）。
中小企業ならではの難しさもあります。先ほどの学校の話と同じで、相対評価は比べる人数が多いほど成り立ちます。5名の部署で「Sは上位1割」と決めても、0.5人にしかなりません。少人数で無理に割合を当てはめると、評価者は「今回は誰を下にするか」で悩むことになり、本人には「順番で下にされた」としか伝えられなくなります。これでは評価の理由を説明できず、本人の次の行動にもつながりません。
絶対評価のメリット・デメリット
絶対評価のメリットは、評価の理由を本人に説明しやすく、育成につなげやすいことです。「この基準に対して、ここまではできていて、ここが足りない」と伝えられるので、本人は次に何をすればいいかが分かります。ほかの社員と比べないので、教え合いや協力を妨げることもありません。
ただし、絶対評価は基準の作り方と評価者の力に大きく左右されます。デメリットは次のとおりです。
- 基準があいまいだと、評価者によって甘い・辛いの差が出る
- 評価者が甘くつけると全員が高評価になり、賞与や昇給の原資が足りなくなる
- 基準を作り、目標の進み具合を見続ける手間がかかる
もう一つ、支援先で実際にあったのが、評価者が評価の理由を言葉にできないケースです。どの行動を見てそう評価したのかを具体的に言えない、直近の出来事しか言えない、といったものです。評価期間全体ではなく、直近の出来事だけで印象が決まってしまう。これでは、どれだけ立派な基準を作っても、本人には「上司の印象で決まった」としか伝わりません。
評価者ごとの甘い・辛いの差は、評価者どうしで評価を持ち寄ってすり合わせることで、そろえていけます。その進め方は評価調整会議とは？人事評価の甘辛をそろえる進め方にまとめていますので、参考にしてみてください。
30〜300名の会社では、どちらを選べばよいか
方式を選ぶ前に、決めておきたいことがあります。その会社が、どんな人に報いたいのかです。
客観的で明確な評価制度とは何か。私は、その会社にとってどんな人に報いたいのかという思想がはっきりしていて、それが評価の項目や基準として形になっていることだと考えています。もう一つ大事なのが、四半期や半期ごとに、社員にどんな仕事を渡し、何に取り組んでもらっているかです。評価は、渡した仕事の結果を見るものだからです。仕事の渡し方があいまいなまま、評価の方式だけを整えても、評価の中身は定まりません。
あえて一番良い評価の形を挙げるなら、会社の戦略と連動している評価です。事業として伸ばしたいことと、評価で報いる行動がつながっていれば、絶対評価か相対評価かは、その先の使い方の話になります。
方式そのものは、一般的には次のような目安で考えられています。
| 会社の状況 | 考えやすい形 | 理由 |
|---|---|---|
| 1つの部署が10名に満たない | 絶対評価を軸にする | 割合を当てはめるだけの人数がない |
| 賞与の原資が先に決まっている | 基準で評価し、配分の段階だけ相対で調整する | 原資に収めつつ、評価の理由も説明できる |
| 評価者が社長と数人だけ | 絶対評価にして、評価者どうしですり合わせる | 甘い・辛いの差が出やすい |
| 営業など成果が数字で出る | 数字の達成度で絶対評価 | 人と比べなくても差が見える |
| 育成を一番の目的にしたい | 能力・行動は絶対評価 | 次に何をすればいいかを伝えられる |
絶対評価と相対評価は、どちらか一方を選ぶものではありません。昇給や等級に関わる能力・行動の評価は基準でつけ、賞与のように原資が決まっているところだけ、相対の考え方で配分を調整する。こうした併用もできます。
ただし、どの形を選んでも、それだけで「不公平」という声はなくなりません。その理由は、次の章で書きます。
どんな人に報いたいかを言葉にするときは、今いる社員がどんな得意や傾向を持っているかが見えていると、基準を現実に合わせやすくなります。
「評価が不公平」は、方式より運用から生まれる
支援先で、衛生要因（欠けると不満になるが、満たしても満足が増えるとは限らないもの）の不満として一番多く挙がるのが、評価の公平さです。理由はシンプルで、全員が「自分は頑張っている」と思いがちだからです。退職された方に話を聞くと、ネガティブな理由として「自分はやっているのに評価されない」という声も出てきます。
ただ、その不満の中身を聞いていくと、方式そのものではなく、運用への不信が見えてくることがあります。
以前支援した製造業のお客様で、評価について経営層と現場の受け止めが大きくずれていたことがあります。経営層は、評価や昇格のルールが整っていないこと、考課が属人的で制度の質が低いことが原因だと捉えていました。ところが現場で話を聞くと、出てきたのは別の声でした。
- 評価面談が雑談で終わる
- 上司が現場の仕事を分かっていない
- 査定がどう決まったのか分からず、信頼できない
- 評価者が現場を見ておらず、部長の一次評価が不公平
制度より先に、運用への不満が積み上がっていたんです。このお客様とは、評価項目とウェイトの整理、5段階の評価の文章づくり、部署ごとのミッションの設計に加えて、評価者研修と被評価者研修まで企画して実施しました。
なぜ研修までやるのか。評価制度を新しく作っても、組織で昔から続くやり方は簡単には変わりません。評価者がつい以前と同じように面談をし、同じように点をつけてしまい、結果として同じ評価の運用に戻ってしまうことがあるからです。このお客様でも、評価者研修のあとは、評価者の間で評価基準と会話がそろっていき、運用の質が上がりました。制度を変えるときは、評価する側とされる側の両方が新しいやり方で動けるところまでを、一続きで考えておきましょう。
この見方は、組織の公正さについての研究とも合っています。フォルジャーとコノフスキーは、昇給の決定に対する217名の従業員の受け止めを調べました。給与への満足をより強く説明していたのは、受け取った額が公正かどうか（分配的公正）でした。一方で、上司への信頼と組織へのコミットメントをより強く説明していたのは、決め方が公正かどうか（手続き的公正）でした（Folger & Konovsky, 1989, Academy of Management Journal）。
つまり、方式を変えて配分の結果を変えても、決め方と伝え方に納得がなければ、上司や会社への信頼は戻りにくいんです。公正さを保つために手続きを重視している企業様では、一貫性、偏見の抑制、情報の正確性、修正できること、関係者の声が反映されること、倫理的な配慮、という6つの観点で手続きを見ていました。この6つの考え方は、平等・公平・公正の違いで詳しく書いています。
「不公平だ」と言われたとき、確かめる3つ
お客様の従業員から「評価が不公平だ」という声が挙がったとき、私はいきなり制度を変えません。次の3つを、順番に確かめにいきます。
- どんな業務をしている人が、誰と比べて不公平だと感じているのか
- 制度上、何をすればどう評価されることになっているのか
- それを、誰が、いつ、どうやって社員に伝えているのか
1つ目は、比べている相手を知るためです。不公平という声は、誰かとの比較から出てきます。制度が絶対評価でも、受け止める側は誰かと比べて感じているものです。営業の人が事務の人と比べているのか、同じ部署の同期と比べているのかで、打つ手はまったく変わります。
2つ目は、ルールの中身です。何をすればどう評価されるのかが文章になっていなければ、絶対評価でも相対評価でも、評価の理由は説明できません。
3つ目は、見落とされやすいところです。ルールがあっても、伝える人とタイミングが決まっていなければ、社員には届いていません。評価面談で上司が初めて基準を口にするようでは、本人は半年間、何を目指せばいいのか分からないまま働いていたことになります。
ここまでを、人事ご担当者様が手元で使える確認リストにしました。
- [ ] 不満を出しているのは誰か。比べている相手は誰か
- [ ] 何をすればどう評価されるか、文章で説明できるか
- [ ] 評価の基準を、誰が、いつ社員に伝えているか
- [ ] 評価者は、評価の理由を具体的な行動で言えるか
- [ ] 評価の結果を、理由とセットで本人に伝えているか
- [ ] 本人の意見を聞く時間をとっているか
評価の基準を社員にどう見せるかは、人事評価の透明性を高める方法も参考にしてみてください。
評価の納得は、伝える場面で決まる
評価の説明で本人の納得を得やすいのは、理由とセットで伝えたうえで、本人の意見を聞くときです。1対1の面談で、結果だけを告げて終わらせないようにしましょう。
評価は育成につなげるものであると同時に、人の人生を左右するぐらい重いものです。だからこそ私は、本人が腹落ちしているかどうかを一番大事にしています。厳しい評価を伝える時は誰だって嫌ですし、私も胃が痛くなったことがあります。それでも、行動と事実、次への期待をセットで伝えられれば、本人の受け取りは大きく変わります。
反対に、評価の運用で最悪なのは、評価者が「なんとなく上でこれで決めたから」と逃げることです。評価者が評価の理由を自分のものとして引き受けていなければ、本人は何をどう直せばいいのか分かりません。前の章で確かめる3つ目に「誰が、いつ、どうやって伝えているか」を挙げたのも、伝える人が理由を自分の言葉で話せるかが大事だからです。
厳しい評価を伝える面談ほど、評価者が理由を自分の言葉で話せるかどうかが問われます。そして、それができるかどうかは、面談の場での話し方だけでなく、面談の前の準備で大きく変わります。
評価の理由を自分の言葉で伝えるための、面談前の準備
この章は、部下を評価する管理職の方と、評価者を支える人事ご担当者様に向けて書きます。評価者が「上で決めたから」に頼らず、理由を自分の言葉で伝えるには、面談の前に次の3つを準備しておきましょう。
- 行動と事実、次への期待をセットで書き出す
- 評価期間の全体を振り返り、直近の出来事だけで決めない
- 自分の指示が曖昧でなかったかを振り返る
行動と事実、次への期待をセットで書き出す
評価の理由は、「どの場面で、何をしたか」という行動と事実で伝えます。「頑張っていた」「意識が足りない」のような印象の言葉だけでは、本人は何を続けて、何を変えればいいのかが分かりません。たとえば営業の方なら、「この半期で、既存のお客様に新しい提案を何件出したか」「その中で、どの提案が受注につながったか」といった形です。そこに「次の半期は、ここまでできるようになってほしい」という期待を添えると、評価が次の行動につながります。
この準備は、絶対評価でも相対評価でも変わりません。絶対評価なら、会社が決めた基準に照らして、どこまでできていて、どこが足りないのかを行動と事実で示します。相対評価で低い評価になった方には、「ほかの人より下だった」という説明だけで終わらせないことが大事です。順位だけを伝えられても、本人には次に何をすればいいのかが分からないからです。本人の行動と事実、次への期待を添えて伝えましょう。
面談の場で思い出しながら話そうとすると、どうしても印象の言葉が増えます。面談の前に、行動と事実、次への期待の3つを一度書き出しておくことをおすすめします。
評価期間の全体を振り返り、直近の出来事だけで決めない
前に書いたとおり、評価者が直近の出来事しか言えないと、半年間の評価なのに、最後の1か月の出来事で印象が決まってしまうと、本人には「たまたま最近の失敗を見られた」としか映りません。反対に、直近で目立った成果を上げた人だけが高く評価されると、周りの社員から不公平だという声が出やすくなります。
振り返りの起点にしたいのは、期間の初めに本人に何を渡したかです。選び方の章で書いたとおり、評価は渡した仕事の結果を見るものです。四半期や半期の初めに取り組んでもらうと決めたことを一つずつ並べ、それぞれがどうだったかを振り返ると、期間の全体を見渡しやすくなります。期間の途中で気づいた行動を、その都度短くメモしておくのもいいと思います。
自分の指示が曖昧でなかったかを振り返る
成果が出なかったとき、部下だけに失敗の要因があるとは限りません。紐解いてみると、上司の指示が曖昧だったということはよくあります。何をどこまで求めるのかを伝えていなかったのに、期待に届かなかったと評価されれば、本人が不公平だと感じるのは当然です。
支援先でも、上司が怒られたくないタイプだと、生産性の低さをその人のせいにしがちな場面を見てきました。ところが関わり方を紐解いていくと、そもそも上司と本人の信頼関係ができておらず、それは上司の責任だよね、という話になることがあります。だからこそ、評価者には、低い評価をつける前に、自分の指示や関わり方、本人との信頼関係を振り返ってほしいんです。
振り返って指示が曖昧だったと気づいたら、面談でそのことを伝え、次の期は何をすればどう評価されるのかを、期間の初めに言葉にして渡しましょう。上で決めたことに逃げないのと同じように、自分の指示の曖昧さも引き受けて話せる評価者の言葉は、本人に届きやすくなります。
面談では、理由を伝えたあとに本人の意見を聞く
準備した理由を伝えたら、前の章で書いたとおり、本人の意見を聞く時間をとりましょう。評価者が見ていなかった事実が、本人の口から出てくることもあります。見落としていた事実があれば評価を見直せるようにしておくことは、手続きの6つの観点のうち「修正できること」にあたります。
人事ご担当者様は、この準備を評価者一人ひとりに任せきりにせず、評価者研修などで、全員がそろって同じ準備ができるようにしておきましょう。先ほどの製造業のお客様のように、研修でそろえておくと、運用の質が上がります。
それでも、評価への不満がゼロになることはありません。全員が「自分は頑張っている」と思いがちだからです。ただ、事業に必要な人が愛想をつかすような評価であってはいけません。どんな人に報いたいのかを決め、その人たちに理由が伝わる運用になっているかを、評価のたびに確かめていきましょう。
評価の不公平をなくすために、最初にやること
絶対評価と相対評価の違いは、決めた基準と比べるか、ほかの社員と比べるかです。ただ、どちらを選んでも、何をすればどう評価されるのかと、それを誰が、いつ、どう伝えるのかが決まっていなければ、不公平だと言われます。方式を見直す前に、次の3つから始めてみましょう。
- 不公平という声が出たら、どんな業務をしている人が、誰と比べてそう感じているのかを聞く
- 何をすればどう評価されるのかを言葉にし、誰が、いつ社員に伝えるのかを決める
- 評価者が、行動と事実、次への期待を自分の言葉で伝えられるよう、面談の前に準備する
1つ目と2つ目は人事ご担当者様が中心になって進められます。3つ目は、評価者を務める管理職の方が、次の評価面談から始められます。評価の方式は、この3つを整えたうえで選んでも遅くありません。
