当事者意識とは、仕事を「誰かに任された作業」ではなく、「自分の仕事」として受け止める意識のことです。
「うちの社員は当事者意識がない」とお悩みの経営者の方や人事のご担当者様に、先にお伝えしたいことがあります。当事者意識が低い原因は、本人の性格ではなく、決める機会の不足と、決めて間違えることへの不安にあることが多いのです。
「もっと自分ごととして考えてください」と呼びかけても、あまり意味がありません。この記事では、当事者意識の意味を整理したうえで、クライアント先で受けた相談、私が在籍したリクルートで見てきた仕組み、そして30〜300名の会社で機会をつくる方法を、順番に書いていきます。
当事者意識とは？責任感・主体性との違い
当事者意識とは、物事を自分に関わる問題として捉え、結果まで自分のものとして引き受けようとする意識です。「自分ごと」と言い換えると分かりやすいと思います。
似た言葉と並べると、違いが見えてきます。次の表のとおりです。
| 言葉 | 中心になる意味 | 動くきっかけ |
|---|---|---|
| 責任感 | 任されたことをやり切る | 外から与えられた役割 |
| 主体性 | 自分から動く | 自分の意思 |
| 当事者意識 | 決めた結果を自分のものとして引き受ける | 自分で決めたことの結果 |
責任感は、任されたことをきちんとやることで、そこに自分の意思は必ずしも要りません。主体性は自分から動くことですが、結果まで引き受けているとは限りません。当事者意識はその両方を含み、自分で決めて、結果にも自分で向き合うことを指します。
当事者意識が低く見える人には、指示を待つ、担当外のことには関わらない、うまくいかなかったときに理由を外に探す、といった行動が見られます。少人数で回す中小企業では、上司が決め直す手間が減るだけでも、大きな違いになります。
自社だけの悩みではない、と感じる材料があります。ギャラップの調査（2025年のデータ）によると、仕事に熱意を持って関わっている従業員の割合は、世界平均が20%、東アジアが18%、日本は8%でした（Gallup「State of the Global Workplace 2026」日本のデータ。数値は3年移動平均）。この調査が測っているのは従業員エンゲージメントで、当事者意識そのものではありません。ただ、仕事に自分から関わる人が少ないのは、自社だけの話ではないと考えるきっかけにはなります。
では、なぜ低くなるのでしょうか。
当事者意識が低いのは、本人の性格のせいか
正直、性格のせいにするのは違うと思っています。理由は、支援先で受けた相談にあります。
あるクライアント先で、経営層の方から、こんな相談を受けました。課長が決めていいことの相談まで、すべて自分のところに上がってくる。その対応に追われて、自分の仕事に手をつけられない、というものです。
一方で、課長の側には、決めたことが間違っていたら責任を取れない、という不安がありました。
この2つを並べると、見えてくることがあります。課長は、決める力がないのではなく、決めた結果が怖くて、決めるのを上に預けているのです。クライアント先でよく伺うのは、意欲がないのではなく、不安を抱えているというケースです。
さらに、決める経験の量も関わっています。決める力は、決める経験を意図的に作らなければ身につきにくいものです。経験が少なければ、不安が大きくなるのも自然なことです。逆に、決める経験を積むほど、不安は和らいでいきます。
この見方は、心理学の研究とも整合しています。動機づけ理論の代表的な論文で、ライアンとデシは、人は積極的にも、受け身にもなり得て、その差は個人の性質だけでなく、周りの社会的な条件によって大きく変わると述べています。そして、人には「有能感」「自律性」「関係性」という3つの基本的な欲求があり、満たされると自分から動く力が高まり、満たされないと意欲が下がると整理しています（Ryan & Deci, 2000, American Psychologist）。
自律性とは、自分で決めているという感覚のことです。決める機会がなければ、この感覚は満たされません。つまり、当事者意識が低く見える背景に、自分で決める余地のない環境がある、という見方は、研究とも合っています。
ですから、育てる側の仕事は、本人に意識を求めることではありません。決める機会を設計して渡し、その不安を小さくすることです。
当事者意識を奪ってしまう、会社側の4つの癖
決める機会が減っていく背景には、会社側の癖があります。当事者意識が低い会社を見ていると、次の4つが目につきます。
- 上が決め直してしまう
- 役割と責任の範囲が曖昧
- 仕事の目的が見えない
- 誰に機会が渡るのかが、周りに見えない
1つ目について、上が決めれば決めるだけ、部下の主体性は消えていく傾向があります。部下が決めたことを上司が決め直すと、部下は「どうせ上が決める」と学んでしまいます。
2つ目と3つ目は、どこまでが自分の仕事か、何のための仕事かが分からないと、手を出すのが怖くなる、という話です。
4つ目は、見落とされやすいところです。活躍している人に早く機会を渡すことは、合理的です。ただ、機会を渡すときに周りの社員にどう見えるかが、実は大事だったりします。
活躍している人に社長が目をかけるのは、自然なことです。ただ周囲には、自分には回ってこないと映ることがあります。そうなると、機会を渡された本人だけが動いて、周りは「自分には回ってこない」と受け止め、決めること自体に手を挙げなくなります。全員の見方をそろえるのは難しいので、誰に、どんな基準で機会を渡したのかを、周りにも分かるようにしておくことが現実的です。
具体的には、まず、機会を渡す基準を、事前に言葉にしておくことです。次に、渡すときに、なぜその人なのかを明確にしておくことです。最後に、結果を同じ基準で評価することです。うまくいった人だけを褒めて、うまくいかなかった人を黙って外すと、周囲は「次は自分も外される」と感じ、決めることを避けるようになります。
リクルートで見た、当事者意識を引き出していた仕組み
私が在籍したリクルートは、社員が自分から動く会社でした。それは社員の性格だけでは説明できません。自分の意思を出す場所が、制度として用意されていたことも大きかったです。
特に当事者意識に効いていたと思うものを、3つ挙げます。
WCMシート（Will・Can・Mustを書く目標設定のシート）
自分のやりたいこと（Will）を、できること（Can）、会社からの要望（Must）と結びつけて書くシートです。私も書いていました。書いたものは、基本的にマネージャーが見てくれました。当時の私のWillは、実家の家業を継ぐことでした。自分の目標をマネージャーに知ってもらえることがうれしく、それを肯定してくれる組織だったことが、とてもありがたかったです。自分のやりたいことと会社の要望が、同じ1枚の上でつながるので、「やらされる仕事」と「やりたい仕事」の距離を、自分で測ることになります。
Ring（社内起業の制度）
関心のある人が、自分でアイデアを持ち込める制度です。印象に残っているのは、持ち込まれるアイデアの多くが、社会課題をベースにしていたことです。会社に言われたことではなく、自分が課題だと感じていることから出発していました。
キャリアウェブ（異動希望の制度）
今の職場や仕事から、少し違う経験をしたい人が、積極的に使っている印象でした。キャリアを会社に決めてもらうのではなく、自分で選びにいく制度です。
3つに共通するのは、自分の意思を出す場所が、あらかじめ用意されていたことです。
ただ、ここで正直に書いておくべきことがあります。この3つは、制度だけをまねしても、同じようには動きません。リクルートで機能していた背景には、いろいろな事業があり、異動先や新規事業の受け皿が実際にあったことがあります。さらに、「follow your heart」や、「お前はどうしたいの？」と問う文化が強烈でしたので意思がない方がNGとされています。自分で決めて挑戦することが、当たり前の空気になっていたのです。
制度と文化がセットになって、初めて動きます。当事者意識でお悩みであれば、まずは形から入りすぎず本人の意思を問うことから始めてはいかがでしょうか？制度を形だけまねるよりも、この意思を問う文化からやってみるのが現実的です。
30〜300名の会社なら、どう機会をつくるか
まず、先ほどの課長の相談から考えてみましょう。経営層が課長の決めていいことまで引き受けると、経営層の時間がなくなり、課長は決める経験を積めず、下のメンバーは「決めるのは上の人」と学びます。ここを変える第一歩は、課長が決めてよいことの範囲を、言葉にして伝えることです。
ここでは責任と機会、権限を分けて考えると整理しやすいですと。たとえば、全社向けに課長がAI研修をやってみるのは一つの機会ですし、もしプロジェクトを担当していれば責任にもなりますし実施する権限にもなりえます。ただAIツールの導入はお金が絡むので権限の話で、承認は役員が行います。機会や責任はお互いに考えられるものをすり合わせ、金銭が絡む権限は承認する人をあらかじめ決めておく。線の内側のことは課長が決めて、経営層は決め直さない。線の外のことは相談してもらう。課長は「どこまでなら間違えても大丈夫か」が分かり、安心して決められます。
制度の面では、事業のポートフォリオを持たない会社でも、考え方は取り入れられます。2つ挙げてみます。
1. 本人の意思を聞く場をつくる
上司との面談で、本人のやりたいこと、できること、会社から期待されていることを聞き、1枚に書き出します。リクルートのWCMシートと同じ考え方です。進め方は、will can mustの進め方にまとめています。
大事なのは、意思を問う場があること、そして上司がそのあとに支援することです。期間の目安はありません。リクルートでは、所属している限り続きました。上司の役割は、本人のやりたいこと（Will）の具体性や輪郭、解像度を上げていくことにあります。そのうえで、日常の仕事からそこに届くための機会を用意します。そして、結果には率直にフィードバックします。意思を問うだけで終わらせず、機会と結果への向き合いまでを一続きにするのがポイントです。
2. 提案や希望を出せる機会をつくる
自分の担当範囲で変えてみたいこと、担当したい仕事、やってみたい役割。こうしたことを出せる機会を、定期的に用意します。事業化など壮大な目標を求める必要はありません。少しのことでも提案が通ったら、実行まで本人に任せます。異動の制度がなくても、希望は聞けます。全部は実現できなくても、そこに向かおうとする誠意を社員は見てたりするものです。
機会を誰から渡すか迷うときは、社員一人ひとりの得意や不安の傾向を先に見ておくと、渡し方を決めやすくなります。
会社の規模で、機会の渡し方は変わる
機会の渡し方は、会社の規模によって変わります。
30名ほどの会社であれば、社長が意図を持てば、機会を与えることができます。全員の顔と仕事が見えているので、「この人に、この仕事を任せたい」と社長が決めて、すぐに動かせます。
規模が膨らむと、そうはいきません。社長が全員を見られなくなり、間に管理職が入ります。そうなると、部下に機会を渡す役割が、管理職に移ります。管理職は、放っておいて部下に任せられるようになるわけではありません。任せ方を学ぶ場が要ります。
つまり、30名のうちは社長の意図で足りていたことが、100名、300名と増えるにつれて、管理職の仕事に移っていきます。このタイミングで管理職への働きかけを始めないと、先ほどの課長の相談のように、判断が上に集まってしまいます。
管理職を支える仕組みとして、育成会議が役に立ちます。育成会議で、誰に、いつまでに、どこまでの期待をして、どんな機会を与えるのかを話し合う場をつくることです。管理職一人の頭の中に任せず、会議で言葉にして決めておく。そうすれば、管理職は安心して任せられますし、経営層も、決め直さずに結果を待てます。
機会を渡しても動かないときは、不安を疑う
機会を渡しても、動かない人はいます。その原因としてよくあるのは、不安です。
できるか、できないか。周囲の目を気にしてしまう。間違えたときに責任を取れない。こうした不安が大きいと、人は決めることを避けます。先ほどの課長の話が、まさにそうでした。
この不安は、研究でも扱われています。エドモンドソンは、チームの「心理的安全性」を、対人関係のリスクを取っても安全だと、メンバーが共有して信じていることと定義しました。製造企業の51チームを調べ、心理的安全性が高いチームほど、学ぶための行動が多いことを示しています（Edmondson, 1999, Administrative Science Quarterly）。決めて間違えるかもしれない場面にも、通じるところがあると考えています。
不安が原因だとすれば、意識を高めるよう求めても、逆効果になります。不安に対して必要なのは、決める範囲を絞って、小さく始めることです。最初から大きな判断を渡すのではなく、失敗しても取り返しのつく範囲から渡します。そして、間違えたときに責められない、という安心を作ります。
間違えたときの扱いは、その後の行動を大きく左右します。結果が良くなかったときは、本人を責めるのではなく、事実を率直に伝えたうえで、判断のどこが難しかったのかを一緒に振り返る。この対応を何度か見せることで、「決めても大丈夫だ」という感覚が根づいていきます。逆に、失敗を責める会社では、人は決めるのをやめます。決めた結果が良くなかったときこそ、会社の姿勢が問われます。
その際、責任と、決めてよい範囲は、セットで渡すようにしてください。責任だけを重くして、決めてよい範囲を渡さないと、本人は追い込まれるだけです。
当事者意識を求めすぎると、逆効果になることもあります。「当事者意識を持て」と強く求めるほど、不安の大きい人は、決めること自体を避けるようになります。求めるのではなく、機会と安心を用意する。順番はこの順です。
動き出したかは、3つの行動で確かめる
当事者意識は目に見えにくいものですが、次のような行動の変化に表れます。
- 上司に確認する前に、本人が自分の案を持ってくるようになったか
- 面談で「どうしたい？」と聞いたとき、自分の言葉で答えられるか
- 決めたことがうまくいかなかったときに、理由を外に探さず、次の手を考えられるか
点数で測るより、上司が面談のたびに、この3つを軽く見ておくほうが続けやすいです。1つ目が増えてきたら、確認する前に自分で考えるようになってきた合図です。2つ目で言葉が出てこないうちは、まだ不安が大きいか、聞かれ慣れていないのだと受け止めて、焦らずに問いを続けてください。3つ目は、特に管理職の方で見たいところです。失敗を自分のこととして振り返れる人が増えると、会社全体で決めることへの怖さが薄れていきます。
最初の一歩は、決める機会を1つ渡すこと
当事者意識が低い原因は、性格ではなく、決める機会の不足と不安にあることが多いです。最初にやることは、次の3つです。
- 部下の誰か1人に、失敗しても取り返しのつく意思決定を、1つ渡す
- 渡したら、上司が決め直さない
- 面談で「どうしたい？」と聞き、本人の言葉で答える場を作る
当事者意識は、本人が自動的に取得してくれればよいのですが、なかなかそれは難しいです。意図して会社がどんな機会を用意することで社員の当事者意識を育てるのか？そんな問いを持ち続け、小さな改善を続けることで少しずつ組織は変わっていくと思います。ここまでお読み頂きありがとうございました。今回は以上です
