「この業務は〇〇さんしか分からない」「担当者が休むと仕事が止まる」。そんな状態に心当たりはありませんか。
人事は採用・評価・育成・労務など幅広い業務を担うため、担当者の経験や判断に依存しやすく、気づかないうちに属人化が進んでしまいます。その結果、引き継ぎができない、退職時にノウハウが失われる、意思決定がブラックボックス化するといった問題につながります。
しかし、人事の属人化は担当者個人の問題ではなく、仕組みの問題です。業務を整理し、判断基準を言語化し、情報を共有する仕組みを整えれば、「あの人しかできない」状態は少しずつ解消できます。
この記事では、人事の属人化が起こる原因から、属人化している業務の見分け方、現場ですぐ実践できる3つの解消手順まで分かりやすく解説します。
なぜ人事の属人化は「自然に」進んでしまうのか
人事の属人化は、誰かが意図的に作り出しているものではありません。むしろ、日々の業務を効率よく回そうとした結果、自然と生まれてしまうものです。
特に人手が限られる中小企業では、「詳しい人に任せたほうが早い」という判断を繰り返すうちに、次のような流れで属人化が進んでいきます。
- 詳しい人に任せる：その場では最も早く、効率よく仕事が進む
- 記録が残らない：忙しさを理由に、手順や判断基準を書き残さない
- 担当者しか分からなくなる：業務の進め方や判断が、その人の頭の中だけに蓄積される
- さらに依存が進む：他の人では対応できず、同じ担当者に仕事が集中する
このサイクルが繰り返されるほど、属人化は深刻になります。そして厄介なのは、短期的には「効率が良い状態」に見えてしまうことです。経験のある担当者が処理したほうが早いため、多くの企業では問題として認識されないまま進行してしまいます。
しかし、本当の問題が現れるのは、その担当者が休職・異動・退職したときです。その瞬間に業務が止まり、「なぜその判断をしていたのか」まで分からなくなります。属人化のリスクは、普段は見えにくく、いざという場面で一気に表面化するのです。
なかでも属人化しやすいのが、人事業務です。
経理や総務などの定型業務は、手順書を整備すれば比較的引き継ぎやすいでしょう。一方で人事には、採用・評価・配置・昇進など、「なぜその判断をしたのか」が重要になる仕事が数多くあります。
例えば、「この応募者を採用した理由」「この社員を昇進候補に選んだ理由」は、数値だけでは説明できません。経験や価値観、会社の文化など、言葉になっていない判断基準が大きく影響しています。
こうした暗黙知を記録せずにいると、担当者が代わった途端に判断基準まで失われてしまいます。だからこそ、人事の属人化は他の業務よりも解消が難しいと言われています。
まずは、自社に次のような状況がないか確認してみてください。
- 担当者が休むと、人事業務が止まってしまう
- 「なぜその判断をしたのか」を本人しか説明できない
- 担当者が変わるたびに仕事のやり方が変わる
- マニュアルや引き継ぎ資料がなく、口頭で仕事を教えている
一つでも当てはまるなら、人事の属人化が始まっている可能性があります。
属人化は、一気に解消しようとする必要はありません。まずは「誰しかできない仕事があるのか」を洗い出し、見える化することから始めましょう。
属人化している仕事を「判断・設計・作業」の３つに分ける
人事の属人化を解消しようとしても、すべての業務を一度にマニュアル化するのは現実的ではありません。まずは、どの仕事が、どのような形で特定の担当者に依存しているのかを整理する必要があります。
そのために、人事の仕事を次の3つの層に分けて考えます。
- 判断の層：誰を採用するか、誰を昇進させるかなど、最終的な意思決定
- 設計の層：採用フローや評価制度、面談の進め方など、仕組みを組み立てる仕事
- 作業の層：日程調整、書類作成、データ入力など、手順に沿って進める実務
この3つを分けずに考えると、「人事の仕事は経験が必要だから、簡単には引き継げない」となりがちです。しかし、実際にはすべての業務が高度な判断を必要としているわけではありません。
もっとも属人化を解きやすいのは、作業の層です。日程調整や応募者への連絡、評価データの集計などは、手順やテンプレートを用意すれば、担当者以外でも対応できます。
例えば、応募者への案内メールをテンプレート化する、評価シートの集計手順を箇条書きにする、面接日程の調整ルールを決める。こうした小さな整備だけでも、「その人が休むと仕事が止まる」状態はかなり減らせます。
設計の層では、手順だけでなく、その形にしている理由まで残すことが重要です。
例えば、面接を二段階にしているのであれば、「一次面接では職務への適性を確認し、二次面接では入社意欲や価値観を確認する」といった設計の意図も記録します。
手順だけを引き継ぐと、後任者は状況が変わっても見直せません。反対に、なぜその仕組みにしたのかが分かれば、採用人数や募集職種が変わったときにも、自分で調整できます。
もっとも属人化しやすいのが、判断の層です。採用や昇進、配置の判断には、担当者の経験や会社への理解が反映されるため、作業のようにそのままマニュアル化することはできません。
ただし、判断そのものを完全に統一できなくても、判断するときに見ている基準は共有できます。
例えば、「目標を達成している」だけでなく、「周囲への働きかけができている」「後輩の育成に関わっている」といった昇進の判断材料を言葉にしておく。採用であれば、「経験年数」だけでなく、「自社の仕事の進め方に合うか」「入社後にどの役割を任せられそうか」といった観点を残します。
目指すのは、誰が判断しても同じ結論になることではなく、なぜその結論になったのかを説明できる状態です。
判断の拠りどころが共有されていれば、担当者が変わっても大きく方向がずれにくくなります。最終的な意思決定は人が行いながらも、判断の過程を組織に残せるようになります。
属人化の解消では、3つの層すべてに同じ対応をする必要はありません。
まずは「作業の層」から着手し、次に「設計の層」、最後に「判断の層」を整理するのが現実的です。移しやすい仕事から手をつけることで、担当者の負担を減らしながら、無理なく属人化を解いていけます。
実際に棚卸しをすると、「専門性が必要だと思っていたものの、実は手順を共有していなかっただけ」という業務が少なくありません。まずは、自分が不在でも進められる仕事がどれだけあるかを確認することが、属人化解消の第一歩です。
関連記事：人事の内製化とは？中小企業が社内で回すための進め方と外注との使い分け
人事の属人化を解消する3つの手順
属人化している仕事を「判断・設計・作業」の3つに分けたら、次は実際に解消していきます。
とはいえ、いきなりすべての業務をマニュアル化する必要はありません。まずは何が特定の担当者に依存しているのかを確認し、移しやすい仕事から順番に手をつけることが大切です。
手順①：属人化している業務を棚卸しする
最初に行うのは、人事業務の洗い出しです。採用、評価、入退社手続き、面談、研修など、普段行っている仕事をできるだけ細かく書き出します。
そのうえで、それぞれの業務について「担当者が明日から一週間休んでも、別の人が対応できるか」を考えてみてください。
対応できない業務があれば、そこに属人化が起きています。さらに、前のセクションで紹介した「判断・設計・作業」のどれに当たるかを分類すると、対処方法が見えやすくなります。
棚卸しの際は、次の項目まで書いておくと優先順位をつけやすくなります。
- 業務の内容
- 現在の担当者
- 対応できる人がほかにいるか
- 担当者が不在の場合、誰がどの程度困るか
- 業務が止まった場合の影響
例えば、担当者が休むと応募者への連絡が止まる、給与計算の確認ができない、評価結果を取りまとめられないといった業務は、優先的に見直す必要があります。
反対に、止まってもほとんど影響がない業務であれば、やり方だけでなく、そもそも続ける必要があるかを考えてもよいでしょう。
属人化は、業務の全体像が見えないままでは解消できません。まずは頭の中にある仕事を外に出し、「何が止まると困るのか」を明らかにすることが出発点です。
実際に書き出してみると、「専門性が高いから自分にしかできない」と思っていた仕事が、単に手順を共有していなかっただけということも少なくありません。棚卸しには、漠然とした不安を、対応できる課題に変える意味があります。
手順②：業務の進め方を型にして残す
次に、棚卸しした業務のうち、作業の層から進め方を残していきます。
ここで必要なのは、分厚い業務マニュアルではありません。次に担当する人が見たときに、迷わず一通り進められる内容になっていれば十分です。
- 応募者への連絡メールをテンプレートにする
- 面接日程の調整手順を箇条書きにする
- 評価シートの集計方法を画面付きで残す
- 1on1のアジェンダと記録項目を統一する
- 入社手続きの確認事項をチェックリストにする
大切なのは、最初から完璧なマニュアルを作ろうとしないことです。時間を確保して一から作成しようとすると、通常業務に追われて後回しになりやすくなります。
おすすめは、実際に業務を行いながら、その場で手順を残す方法です。作業の順番や確認した箇所を簡単に書き出すだけでも、最初の型になります。
その後、別の人が実際に使い、分からなかった部分や迷った箇所を追記していきます。こうして使うたびに直していけば、現場で本当に役立つ手順書に育っていきます。
一度進め方が共有されれば、その業務は「担当者にしかできない仕事」ではなくなります。担当者が休んでも対応できる人が増え、本人も日常的な作業から少しずつ離れられるようになります。
関連記事：採用・人材育成を仕組み化する3つのポイント｜人事兼任でも成果を出す方法
手順③：判断した理由を言葉にして残す
最後に取り組むのが、判断基準の言語化です。
採用、昇進、配置、評価などの人事判断は、作業手順のようにそのままマニュアル化できません。ただし、判断するときに何を見ていたのか、なぜその結論に至ったのかは残せます。
例えば、ある社員を昇進候補に選んだのであれば、「目標を達成したから」だけでなく、次のような理由まで記録します。
- 後輩の育成に継続して関わっていた
- 他部署との調整を自ら進めていた
- 問題が起きたときに周囲を巻き込んで解決した
採用であれば、「経験が豊富だったから」だけでなく、「自社の仕事の進め方と合っていた」「現場が求める役割を具体的に任せられそうだった」といった理由を残します。
重要なのは、結論だけでなく、その結論に至った理由を残すことです。
この記録は、一度にまとめて作るものではありません。採用や評価、配置などの判断を行うたびに、一行でも理由を添えていきます。
また、経営者や役員との話し合いで、最終的な決め手になった意見や問いも残しておくとよいでしょう。「この質問によって懸念が明らかになった」「この観点が昇進の決め手になった」といった記録も、会社独自の判断基準を知る材料になります。
すぐに大きな変化が出る取り組みではありませんが、半年、一年と記録が積み重なると、「自社ではどのような人を評価するのか」「どのような場合に採用を見送るのか」といった判断の傾向が見えるようになります。
それまで経営者やベテラン社員の頭の中にしかなかった判断基準が、新しく入った人事担当者にも引き継げる情報に変わります。
人事の属人化を解消するうえで、最も価値があるのは、業務の手順だけでなく、会社の判断基準まで残すことです。それができれば、担当者が変わっても、人事の方向性が大きく揺れることはありません。
自社だけで業務の棚卸しや判断基準の整理が難しい場合は、Tsumuguが人事の属人化を見える化するところから伴走します。
属人化の解消とは、判断の過程を見える形で残すこと
ここまで紹介した内容をまとめると、人事の属人化を解消するとは、担当者の頭の中にある「判断・設計・作業」を、ほかの人にも分かる形で残していくことです。
ただし、これは担当者を細かく管理したり、仕事の進め方を監視したりするためのものではありません。
むしろ目的は、その人を「自分がいないと仕事が回らない」という状態から解放することです。
属人化が進んでいる職場では、担当者本人も簡単には休めません。ほかの人に任せたくても、引き継ぐための資料がなく、判断基準も共有されていないからです。その結果、日常的な作業まで抱え込み、本来時間を使うべき制度設計や組織課題への対応が後回しになります。
業務の手順や判断した理由が残っていれば、担当者が不在でも、ほかの人が状況を確認しながら対応できます。担当者にとっても、仕事を手放しやすくなり、より重要な判断や改善に時間を使えるようになります。
そのためには、情報の置き場所を変えなければなりません。
誰かの記憶に頼るのではなく、記録として残す。口頭で伝えるだけではなく、手順や型にする。担当者だけが持っている感覚ではなく、判断材料として共有する。
属人化が解消されている会社は、情報が人ではなく、仕組みに蓄積されています。
これは、人事情報のデータ化とも深く関係しています。採用時の評価、面談の記録、配置や昇進を決めた理由、入社後の変化などが別々の場所に散らばっていると、必要な情報を担当者の記憶に頼ることになります。
一方で、これまでの経緯や判断の履歴を一か所で確認できれば、担当者が代わっても「なぜこの対応をしたのか」をたどれます。引き継ぐのは作業だけではありません。過去の判断に至った背景まで残しておくことが、人事の属人化を防ぐうえで重要です。
私たちが提供する人事データ基盤「ツムイトHR」も、こうした情報を組織に残すための仕組みです。採用から定着までの情報を一つの土台に集め、社員の状態や過去の対応、判断の履歴を確認できるようにします。
これまで特定の担当者しか把握していなかった情報を共有できれば、担当者が変わるたびに一から状況を確認する必要がなくなります。「あの人に聞かないと分からない」という状態を減らし、記録を見ながら次の対応を考えられるようになります。
ただし、データを集めれば、すべての判断を自動化できるわけではありません。
最終的に社員をどう評価し、どこに配置し、どのように育成するかを決めるのは人です。
データや記録の役割は、正解を自動的に出すことではなく、判断に必要な材料と、これまでの経緯をそろえることにあります。担当者によって判断が大きくぶれないようにしながら、最後は現場や本人の状況を踏まえて決める。この形が、現実的な人事の仕組み化です。
「あの人にしかできない」をなくすとは、誰でも同じ判断ができるようにすることではありません。誰が担当しても、同じ情報と基準を確認したうえで判断できる状態をつくることです。
その状態を少しずつ整えることが、人が入れ替わっても揺らがない人事の土台につながります。
人事の属人化よくある質問
Q. 属人化を解くと、ベテランの価値が下がりませんか？
A. 下がりません。むしろ、ベテランの価値が「個人の中」から「組織の財産」に変わります。判断の基準を言語化できる人は、それ自体が高い能力の証です。属人化を解いた先で、ベテランはより重要な判断や、後進の育成といった、本当に価値の高い仕事に集中できるようになります。
Q. 忙しくて、マニュアル化の時間が取れません。
A. 完璧なマニュアルは要りません。まずは、もっとも頻度の高い作業ひとつだけ、箇条書きで手順を残してみてください。たとえば応募者への初動メール一つでも。「次に誰かがやるとき、これを見ればできる」レベルで十分です。一度に全部やろうとせず、一つずつが現実的です。
Q. 判断の基準を言葉にするのが難しいです。
A. 最初は誰でも難しいものです。コツは、判断した「その瞬間」に、一行でいいので理由を残すこと。「なぜこの人を選んだか」を後から思い出すのは大変ですが、決めた直後なら言葉にしやすい。日々の小さな記録の積み重ねが、やがて判断の物差しになります。
Q. 何から手をつければ、効果を実感しやすいですか？
A. 「頻度が高く、特定の人しかできない作業」からです。たとえば毎週発生する採用対応や、月次の集計作業など。頻度が高いほど、型にしたときの効果が早く・大きく出ます。効果を実感できると、属人化の解消そのものへのモチベーションが続きます。
Q. 社員が「自分の仕事を取られる」と警戒しませんか？
A. 伝え方が大切です。「あなたの仕事を奪う」のではなく、「あなたが休んでも回るようにする」「あなたがもっと重要な仕事に集中できるようにする」と伝えてください。属人化の解消は、その人を縛りから解放するもの。目的を正しく共有すれば、むしろ協力が得られます。
まとめ
人事の属人化は、担当者の能力が高いから起きるのではありません。「任せたほうが早い」という日々の積み重ねによって、自然と生まれる組織の課題です。
だからこそ重要なのは、人を替えることではなく、仕組みを変えることです。業務を「判断・設計・作業」の3つに分けて整理し、まずは引き継ぎやすい業務から見える化を進めるだけでも、大きな改善につながります。
属人化の解消とは、特定の人の価値を下げることではなく、その人の知識や経験を組織全体の財産に変えることです。判断基準やノウハウを共有できる組織ほど、人が変わっても安定して成果を出し続けられます。
Tsumuguでは、中小企業の採用・人事・組織づくりを支援する中で、人事業務の見える化やデータ活用、AIを活用した業務改善まで一貫してサポートしています。「担当者に依存していて将来が不安」「属人化を解消したいが何から始めればいいか分からない」という企業様は、ぜひお気軽にご相談ください。
