「部下の育成方法が分からない」「同じ失敗を繰り返し、なかなか成長につながらない」「一人ひとりの強みをどのように伸ばせばよいのか悩んでいる」。このような課題を抱える管理職やマネジャーは少なくありません。
従来のリーダーシップでは、上司が答えを示し、部下を引っ張ることが重視されてきました。しかし、変化の激しい現代では、上司がすべてを教えるのではなく、部下自身が仕事の経験から学び、自律的に成長できるよう支援するマネジメントが求められています。
そこで注目されているのが、経験学習リーダーシップです。経験学習リーダーシップとは、部下が日々の経験を振り返り、そこから得た気づきを次の行動へ活かせるよう、上司が支援する育成方法を指します。
本記事では、経験学習リーダーシップの意味や経験学習サイクルの基本、注目されている理由を解説します。さらに、部下の強みを見つける方法、成功体験の振り返り方、中堅社員と連携した育成のポイントまで詳しく紹介します。
経験学習リーダーシップとは
経験学習リーダーシップとは、部下が自らの経験を振り返り、そこから学びを得て、次の行動に活かせるよう支援するマネジメント手法です。
経験学習リーダーシップの特徴は、上司が知識や正解を一方的に教えるのではなく、部下自身が経験を学びに変えられるよう支援する点にあります。
単に失敗を反省させるのではなく、成功体験から本人の強みを見つけ、再現できる形に整理することも重要なポイントです。適切に実践できれば、部下の主体性や成長意欲を高めるだけでなく、次世代リーダーの育成や組織全体の活性化にもつながります。
経験学習リーダーシップの土台となっているのが、アメリカの組織行動学者デイビッド・A・コルブが提唱した経験学習サイクルです。日々の業務経験を単なる出来事で終わらせず、成長につなげるための考え方として、人材育成やマネジメントの場で活用されています。
経験学習サイクルとは
経験学習サイクルとは、経験から学びを得る過程を、次の4つの段階で整理した考え方です。
- 具体的経験：実際の仕事や課題に取り組む
- 内省的観察：経験を振り返り、成功・失敗の要因を考える
- 抽象的概念化：得られた気づきを、ほかの場面でも活かせる知識や法則として整理する
- 能動的実験：整理した学びを次の仕事で試す
この4つの段階を繰り返すことで、経験から得た気づきが一時的なものではなく、再現可能な知識やスキルとして身についていきます。
例えば、営業で受注できた経験があったとしても、「運が良かった」で終わらせてしまえば、次の成果にはつながりません。一方で、相手の課題を丁寧に聞けたことや、提案のタイミングが適切だったことを振り返り、成功要因として整理できれば、次回の商談でも活かせるようになります。
経験学習リーダーシップでは、上司がこのサイクルを回すための問いかけや仕事の機会を提供し、部下が自律的に成長できるよう支援します。
経験学習リーダーシップが注目される理由
経験学習リーダーシップが注目されている理由は、同じ経験をしても、そこから得られる学びや成長には大きな差が生まれるためです。
仕事を通じてさまざまな経験を積んでも、振り返る機会がなければ、「忙しかった」「失敗した」「うまくいった」という感想だけで終わってしまいます。一方で、経験の背景や行動、結果を丁寧に振り返る人は、自分なりの成功パターンや改善点を見つけ、次の仕事へ活かすことができます。
松尾睦氏は、著書『職場が生きる 人が育つ「経験学習」入門』の中で、経験から多くを学ぶためには、仕事への思いや周囲とのつながりを大切にしながら、挑戦と振り返りを繰り返すことが重要だと説明しています。
つまり、人が成長するためには、仕事を任せるだけでは不十分です。挑戦できる機会に加えて、経験を振り返り、意味づけし、次の行動へつなげる支援が必要になります。
特に新人や若手社員には上司の支援が必要
経験学習は本人の自主性が重要ですが、すべてを本人任せにすればよいわけではありません。
特に新人や若手社員は、何を振り返ればよいのか、どこに改善点があるのか、経験からどのような学びを導き出せばよいのかが分からないことも少なくありません。
そこで上司には、次のような問いかけを通じて、部下の内省を支援する役割が求められます。
- 今回の仕事で、うまくいったことは何か
- その結果につながった行動は何か
- 想定どおりに進まなかった点はどこか
- 次回も続けたいこと、変えたいことは何か
- 今回の学びを、ほかの仕事にどう活かせるか
上司が答えを与えるのではなく、適切な問いによって部下自身の気づきを促すことで、経験から学ぶ力が育っていきます。
このように、経験学習リーダーシップは、部下の行動を細かく管理する手法ではありません。部下が自分自身で考え、学び、成長していく力を引き出す、現代の人材育成に適したリーダーシップなのです。
経験学習リーダーシップの実践プロセス
経験学習リーダーシップは、単に「部下を褒める」「仕事を任せる」といったテクニックではありません。
部下の強みを理解し、その強みを活かせる経験を提供し、振り返りを通じて学びを深める。このサイクルを繰り返すことで、部下は自律的に成長していきます。
ここでは、私が実際のマネジメントでも意識している3つの実践ステップをご紹介します。
STEP1 部下の強みを見つける
経験学習リーダーシップで最初に取り組むべきことは、部下一人ひとりの強みを把握することです。
マネジメントでは、どうしても「弱み」や「改善点」に目が向きがちです。もちろん間違いを正すことは必要ですが、経験学習リーダーシップでは、弱みを克服すること以上に、強みを伸ばすことを重視します。
なぜなら、人は苦手なことを平均点まで伸ばすよりも、得意なことをさらに伸ばした方が、高い成果を出しやすいからです。
例えば、人とのコミュニケーションが得意な人に細かな分析業務ばかり任せても、本来の能力は発揮できません。反対に営業や顧客対応など、強みを活かせる仕事を任せることで、成果だけでなくモチベーションも高まります。
経験から学ぶためには、「この仕事は面白い」「もっと挑戦したい」と思える状態をつくることが重要です。そのためにも、まずは部下の強みを見つけることから始めましょう。
見えている強みだけで判断しない
強みには、すでに仕事で発揮されている「見える強み」と、本人も気付いていない「潜在的な強み」があります。
私のお客様でも、「あの部下には強みが見つからない」と相談されることがありますが、多くの場合は潜在的な強みを見逃しています。
例えば営業で成果が出なかった社員が、経理へ異動した途端に細かく丁寧な仕事ぶりを評価され、大きく成長したケースもあります。
強みは仕事によって表れ方が変わります。だからこそ、現在の評価だけで部下の可能性を決めつけないことが大切です。
では、潜在的な強みはどのように見つければよいのでしょうか。代表的な方法をご紹介します。
①雑談や周囲へのヒアリングで情報を集める
部下本人との雑談だけでなく、同僚や元上司から話を聞くことも、強みを知る重要な手段です。
雑談は一見仕事と関係ないように思えますが、家庭や地域活動、趣味などに仕事では見えない強みが隠れていることがあります。
例えば地域の子ども会の会長を務めている社員から、調整力やマルチタスク能力を発見し、その後複数案件を任せたことで大きく成長した事例もあります。
②仕事ぶりを観察し、小さな成功を見逃さない
仕事を任せ、成功体験を積ませながら強みを探る方法です。
特に重要なのは、できたことを具体的に褒めることと、ある程度仕事を任せ切ることです。
「さすが〇〇さん」「その進め方は良かったね」と成果を認められることで、自信と挑戦意欲が育ちます。
③部下本人から強みを引き出す
「家族や友人からどんな性格と言われますか？」などの質問を通じて、本人も気付いていない強みが見つかることがあります。
また、中途入社や異動直後の社員には、これまでの仕事経験や成功体験を書き出してもらう「仕事経験レビュー」もおすすめです。
STEP2 成功体験を振り返り、強みを言語化する
よく上司が部下に言うセリフとして、「なんで失敗したか考えて反省しなさい」というものがあると思います。
もちろん、仕事上の問題点や失敗したことを振り返り、問題を解決し、同じような失敗を二度と繰り返さないようにすることは大事です。
問題なのは、問題や失敗だけを振り返らせることにあります。育て上手のマネジャーたちは、問題や失敗だけでなく、上手くいったことや成功も振り返らせることで部下が持つ強みを引き出しています。
ではなぜ成功を振り返る必要があるのでしょうか。ポイントは「再現性」にあると考えています。
成功体験には「その人の強み」が現れていることが多く、なぜ成功したか理解することは自分の強みを理解することになります。
そして、なぜ成功したかを概念化し自分の中に落とし込めれば、次また同じ事象が発生した際にも、同じように成功することができるのです。
再現性を高めることはビジネスにおいて非常に重要です。だからこそ、成功体験はしっかりと振り返らせるようにしましょう。
STEP3 中堅メンバーと連携して成長を支える
マネジメントを行う際失敗しがちなのが「すべての業務を自分一人で請け負おうとする」ということです。
責任感のある人ほど、他部署との交渉、会議のファシリテーション、部下の育成、進捗管理、業務改善、将来の課題形成等、すべてのマネジメント業務を1人で引き受ける傾向があります。
しかし、すべての業務を自分で仕切ろうとすると、マネジャー自身がつぶれてしまう危険性があるだけでなく、管理職候補である中堅社員が育ちません。
そのような際は、職場の中堅メンバーと連携しながら、ビジョンを共有することを意識してください。中堅メンバーにマネジメントの一部を任せ、理念やビジョンを共有することでメンバーの行動を方向づけることを目的としています。
こうすることで中堅や若手が成長し、さらには職場のコミュニケーションも改善するかもしれません。
以前までのリーダーシップ像は、すべての業務を一人で負うような「英雄型リーダーシップモデル」と呼ばれるものでしたが、近年の人材不足の状況において、そのモデルは限界を迎えています。
現在は、複数のメンバーがリーダーシップ機能を分担する「共有型リーダーシップ」や、メンバーが主体的に動く「フォロワーシップ」が主流であり、この形が人材の成長をうながし結果的に会社の成長にも繋がると考えられているのです。
さいごに
経験学習リーダーシップとは、上司が答えを与え続けるのではなく、部下が自分自身の経験から学び、次の行動へつなげられるよう支援するリーダーシップです。
部下を育成する際、失敗や弱みにばかり目を向けてしまう上司は少なくありません。しかし、人は自分の強みを活かして成果を出し、その成功要因を振り返ることで、成長の再現性を高めていくことができます。
そのため、上司には部下の行動を細かく管理することよりも、さまざまな仕事を経験する機会を与え、適切なタイミングで振り返りを促すことが求められます。「何がうまくいったのか」「なぜ成果につながったのか」「次はどのように活かせるのか」を一緒に整理することが、部下の自律的な成長につながります。
また、マネジャーがすべての育成やマネジメントを一人で抱え込む必要はありません。中堅社員にも育成やチーム運営の一部を任せ、ビジョンや方針を共有することで、次世代の管理職候補を育てながら、組織全体で人材育成を進めることができます。
現代のリーダーに必要なのは、カリスマ性や強い統率力だけではありません。部下の可能性を信じ、経験から学ぶ力を引き出し、それぞれの強みが活きる環境をつくることも、重要なリーダーシップの一つです。
まずは、部下の失敗だけでなく、うまくいった仕事についても振り返る機会を設けてみてください。その小さな対話の積み重ねが、部下の成長と、組織の持続的な成長につながっていくはずです。
