商品知識は覚えているのに、顧客に合わせた提案になると先輩の助けが必要になる。新人の営業を育てる中で、そんな場面がありますよね。同行や研修を続けていても、いつまでこれを続けるのか迷った方も多いはずです。
新人営業の育成では、顧客が実現したいことを理解し、そのために必要な仕事ができるように教えていくことが大切です。商品を知っていることと、顧客の状況に合わせて使えることには違いがあります。
私が中途入社者6名の育成を半年間担当した際は、新規獲得社数が前年の新人と比べて2.6倍になりました。この記事では、その経験を紹介しながら、教える内容の選び方から育成計画、現場での教え方、独り立ちの判断までを解説します。
新規獲得社数が前年新人比2.6倍になった育成で、何を変えたのか
私が担当したのは、求人広告営業として中途入社した6名の育成です。教える内容を考える際に、成果を出している営業が何を理解し、どのように顧客と向き合っているかに着目しました。
成果を出す営業は、採用成功に必要な状態を理解していた
彼らに共通していたのは、顧客の採用を成功させるために、どのような状態が必要なのかを理解していたことです。求人広告を掲載しても、必ず採用できるわけではありません。その中で、お客様に提案への期待を持っていただくことが大切でした。
そのために価値があると考えたのが、お客様は知らないけれど、営業は知っている情報です。顧客の社内事情に営業が持つ市場の情報を合わせることで、募集条件や方法を見直す材料になります。
例えば、周辺の企業がどのような条件で募集しているかが分かれば、自社の条件をどう見せるか、変更できる点はあるかを考えられます。情報を伝えるだけでなく、それが顧客の採用にどう関わるかまで説明することに意味があります。
このような情報を顧客の採用に役立てられるように、新人へ教える知識や行動を考えていきました。
期待していただくことと、難しさを率直に伝えることを両立していた
ただし、期待していただくために、良いことだけを伝えればよいわけでもありません。過去に求人広告を出して採用できず、不信感を持っているお客様もいます。そうした経験や不安にも向き合う必要がありました。
継続して成果を出している営業は、お客様に期待していただく提案をしながら、難しいことは難しいと伝える率直さも持っていました。
採用成功に必要な状態を理解しているからこそ、提案できることと、難しいことの両方が見えてきます。お客様に期待していただくことと、誠実に向き合うこと。その両方が大事だったと感じています。
新人の育成に活かす際も、商品知識や提案の仕方だけでなく、実現の難しさをどう判断し、どう伝えるかまで教える必要があります。話が上手いというだけでは成果は上がりません。
研修を準備すると、商品知識、説明の仕方、商談の進め方と、教える項目を積み上げてしまいがちです。ただ、営業の相手は人です。顧客が何に期待し、何に不安を感じているのかを理解して向き合うことも、育成で扱う必要があります。
中途入社者6名・半年間の育成で得られた結果
この育成では、半年間で6名の新人営業が獲得した新規顧客数が、前年の新人と比べて2.6倍になりました。取り組みは、全国版の育成ナレッジとしても共有されました。
育成で重視したのは、知識を教えることに加えて、日々の声かけや振り返り、本人の意思を確かめることです。6名いれば、それぞれ入社した背景も、得意なこと・苦手なことも異なります。教える内容を決めた後も、本人たちの意思や強み・弱みを見ながら、仕事への取り組み方を一緒に考えました。
成果を出す営業に共通する原理原則を理解し、そのうえで、一人ひとりの特徴に合わせて関わる。 この経験は、新人に何を教え、どう経験を積んでもらうかを考えるうえでの土台になっています。
新人営業の育成計画をつくる5つの手順
先ほどの事例を、自社の育成計画に活かすにはどうすればよいでしょうか。ここでは求人広告営業を例に、目的を決め、仕事を洗い出し、成果を出す営業の進め方を調べ、教える内容と担当者を決める5つの手順で説明します。
1．顧客に届けたい成果を具体的にする
最初に、営業責任者や育成担当者などの関係者で、顧客が何のために自社の商品を使うのかを確かめます。求人広告なら、必要な人を採用し、欠員を解消したり、新しい店舗を開けるようにしたりすることが、顧客の求める成果にあたります。
ここで「求人広告を掲載してもらうこと」を育成の目標にすると、新人も掲載の契約を取ることに意識が向きます。私の経験でも、自社の利益に意識が向いてしまうと、顧客が求めていることから離れ、なかなか成果につながりませんでした。
そのため、顧客がどんな人を採用する必要があり、採用に至るには何が必要かを理解してもらうことから始めています。
新人にどんな営業になってほしいかは、顧客に届けたい成果と結びつけて伝えます。 「商品を説明できるようになってほしい」から一歩進めて、その説明を通じて顧客の何を助けるのかまで共有することが大切です。
2．成果に必要な仕事を商談前後まで洗い出す
育てたい営業の姿が決まったら、先輩たちが現在担っている仕事を順番に並べます。例えば求人広告なら、商談前に現在の募集内容を調べ、商談で採用したい人や過去の募集状況を聞き、提案をつくる。掲載後には応募や採用の状況を確認する、といった流れです。
仕事の流れが見えると、教える内容の抜けにも気づけます。掲載の提案までは教えていても、その後に応募が集まらなかったとき、何を調べて顧客と話すかは教えていなかった、ということもあるかもしれません。
営業と別の担当者が分業する会社では、担当業務に加えて、どう連携しているかも大切です。新人が集めた情報を誰に渡し、その人が何のために使うのかまで分かるようにします。
3．成果を出す営業が、何を見て提案を決めているかを調べる
仕事を並べるだけでは、新人に教える内容としてはまだ大味です。ここからは、成果を出している営業の実際の商談や提案をもとに、その仕事をどう進めているかを具体的にしていきます。
例えば、過去に採用できなかった顧客への提案なら、次のような点を本人に聞きます。
- 採用できなかった理由を、どう確かめた？
- 採用成功には何が必要だと考えた？
- 何を根拠に、今回の提案を選んだ？
応募自体が少なかった場合と、応募はあっても面接につながらなかった場合では、調べることも提案も変わります。実際に何を確認し、どう考えたかを聞くことで、商談を見ているだけでは分からない仕事の進め方まで把握できます。
お客様に期待していただくために伝えたことと、難しいため率直に伝えたこと。その両方を聞くことで、提案の良い面だけを新人がまねることを避けられます。
4．最初に任せる仕事に合わせて、教える内容を選ぶ
ここまで調べた内容から、新人に最初に理解してもらいたいことを決め、それを学べる仕事を用意します。例えば、顧客の困りごとを理解してほしいなら、先輩との商談で過去の募集状況を聞く役割を任せる、といった方法です。
商品知識も、最初の顧客対応に必要な内容から扱うと、何のために覚えるのかを新人が理解しやすくなります。実際に顧客と話し、自分が答えられないことや分からないことに気づくと、学ぶ必要性を実感できるからです。
何を教えるかと、その必要性を本人が感じられる経験をセットで考えます。
ただし、入社した人の経験によって、必要な学習は違います。営業経験がある中途入社者なら、商談の基本より、新しい業界の知識を補うことが先かもしれません。社会人経験のない新人には、顧客対応のマナーや社内への報告も、最初の仕事とあわせて教えます。
研修項目を一律に当てはめる前に、本人が既にできることを確かめる。そのうえで、次の仕事に必要な学習を計画へ入れます。
5．教える担当者と、実践する機会を決める
教える内容が決まったら、誰が教え、どの仕事で経験してもらうかを決めます。営業責任者は、育成担当者を指名するだけでなく、同行できる案件や指導の時間も確保します。
例えば、初回商談の一部を新人に任せる計画なら、次のようにまとめられます。
| 計画する項目 | 求人広告営業での例 |
|---|---|
| 顧客に届けたい成果 | 必要な人を採用し、欠員を解消する |
| 新人に任せる仕事 | 先輩との商談で、過去の募集状況を聞く |
| 事前に教える内容 | 応募から採用までの流れと、各段階の状況を確かめる質問 |
| 教える担当者 | 同行する先輩が事前準備と商談後の振り返りを担当する |
| 実践の機会 | 責任者が同行先を決め、新人が質問を担当する場面を先輩と共有する |
「先輩について覚えてもらう」という予定も、ここまで具体的にすれば、新人が担当する仕事と、先輩が教えることが明確になります。次は、この計画をもとに、本人の理解や得意・不得意に合わせて、どのように教えていくかを見ていきましょう。
OJT・同行・ロープレを、実際の商談で使える力につなげる
OJTは、実際の仕事を通じて教える方法です。先輩の仕事から学ぶ同行に、顧客対応を試すロープレと実践後の振り返りを組み合わせます。
同じ内容を教えても、新人が難しいと感じる場面はそれぞれ違います。共通して身につけてほしいことを持ちながら、どこを練習し、何を任せるかは、本人の実際の対応を見て決めていきます。
同行では、学ぶことと本人が担当する場面を決める
同行前には、今回何を学び、どの場面を担当してもらうかを伝えます。その際、本人が前回難しかったと感じたことや、今回は取り組んでみたいことも聞きます。
例えば、顧客の話を丁寧に聞ける一方で、質問を重ねることに苦手意識がある新人なら、顧客の回答に対して一つ聞き足すことを今回のテーマにできます。事前準備は得意でも商談中に話せなくなるなら、調べてきた情報を説明する場面から担当してもらう方法もあります。
本人の強みを使える場面から始めることで、先輩も、どこまで任せてどこを支えるかを具体的に考えられます。ただし、得意な仕事だけに固定せず、できることを使いながら次の課題にも取り組めるようにします。
商談後は、新人がどう考えて対応したかを聞いてから、先輩自身の判断も説明します。質問を変えた理由や、提案を急がなかった理由など、見ているだけでは分からない部分を共有します。
同行では、先輩のやり方を見せることに加えて、本人が考え、試す場面をつくることが大切です。
ロープレでは、本人が難しいと感じた場面を練習する
ロープレは、顧客役と営業役に分かれて商談を練習する方法です。商品説明を一通り話す練習だけでなく、実際の商談で難しかった場面を扱うと、本人も練習する意味を理解しやすくなります。
例えば、過去に求人広告を出して採用できず、不信感を持つ顧客への対応に困ったとします。その場合は、本人が何に困ったのかを聞いてから、練習する場面を決めます。
顧客の不満を聞いた後、何を質問すればよいか分からなかったなら、以前の募集状況を確かめる練習をします。状況は理解できたものの、難しいことを伝えるのをためらったなら、提案の理由と難しい点をどう説明するかを練習します。
同じ顧客対応でも、必要な練習は違います。「もっと自信を持って話そう」と伝えるだけでは、本人が次に何を変えればよいか分かりません。
練習後は、できていた対応と変えてほしい対応を具体的に伝え、その場面をもう一度試してもらいます。先輩と同じ言い回しにすることより、顧客の状況を理解し、必要なことを説明できているかを見ます。
振り返りでは、本人の考えを聞いて次の取り組みを決める
実際の商談を終えたら、先輩から見た評価だけでなく、本人がどう受け止めているかを聞きます。うまくできたと思っていること、難しかったこと、次にできるようになりたいことは、先輩の見立てと違う場合もあります。
- 今回、自分でできたと思うことは？
- どの場面が難しかった？
- 次は、どこを自分でやってみたい？
本人が「うまく話せなかった」と答えたら、具体的な場面を振り返ります。必要な情報は聞けていたのであれば、その点は伝えます。話し方への苦手意識だけで、できている仕事まで本人が低く見ているかもしれません。
反対に、本人は十分に聞けたと思っていても、提案に必要な情報が抜けているなら、何が足りず、その情報がなぜ必要なのかを率直に伝えます。
本人の意思を聞くことと、仕事で求めることを伝えることの両方が必要です。 そのうえで、次の商談で何に取り組むか、先輩がどこを支えるかを決めます。本人が望むことと必要な課題が違う場合も、理由を説明して取り組むテーマを共有します。
本人の成長や今後任せる仕事を継続的に話す場をつくりたい場合は、1on1のやり方も参考にしてください。
新人営業はいつ独り立ちさせる？期間と任せる範囲の決め方
教える内容や方法が決まっても、いつまで先輩が支援するかは迷うところです。独り立ちは、すべての仕事を一度に任せることと考えず、仕事ごとに一人でできる範囲を確かめていきます。
育成期間は商材と経験に合わせて決める
3カ月、半年といった期間を目安にする場合も、その間にどの仕事を経験できるかを確認します。短い期間で商談から受注まで経験できる営業と、一つの案件に数カ月かかる営業では、同じ3カ月でも経験できる内容が違います。
例えば、半年をかけて標準的な顧客対応を任せていく計画なら、最初の1カ月は基本知識と同行、2〜3カ月目は商談の一部を担当し、4〜6カ月目は準備から提案・受注後の対応へ担当を広げる、といった組み方が考えられます。自社の商談期間と本人の経験に合わせて調整する計画例です。
同じ時期に入社した新人同士でも、準備は一人でできる人、顧客との対話が得意な人、提案をまとめるのに時間がかかる人など、違いがあります。全員を同じ順番で進めることにこだわらず、それぞれの仕事を任せられる状態かどうかを見ます。
予定した月数が経ったことと、一人で仕事を任せられることは分けて判断します。
予定より進んでいない場合も、本人の習得が遅いのか、その仕事を経験する機会がなかったのかで対応は変わります。受注後の対応をまだ経験できていないなら、別の担当者の案件で一部を経験してもらうなど、学ぶ機会を補います。
一人で任せる仕事と、上司へ相談する判断を分ける
任せる範囲は、実際の仕事を見て決めます。例えば、標準的な案件の準備と商談は一人で進められる一方、初めて扱う条件の提案は上司と確認する、という任せ方もできます。
求人広告営業なら、次のような点が判断の例になります。
| 仕事 | 一人で任せる際に確認すること | 確認・相談を求める場面 |
|---|---|---|
| 商談の準備 | 募集内容を調べ、商談で確かめることを考えられる | 情報が足りず、何を調べればよいか判断できない |
| 顧客への提案 | 顧客の状況に合う提案と、その理由・難しい点を説明できる | 経験のない条件や、提供できるか未確認の内容を求められた |
| 受注後の対応 | 応募・採用状況を確認し、次に必要な対応を考えられる | 改善方法を判断できない、または自身の権限を超える対応が必要 |
本人の「やってみたい」という意思は、任せる仕事を考えるうえで大切です。ただ、意欲だけで任せる範囲を決めず、実際にできていることと合わせて判断します。不安が強い場合も、何が不安なのかを聞き、必要な部分に支援を残します。
分からないことを確認できることも、一人で顧客を担当するために必要です。その場ですべて答えることを求めると、判断できないことまで曖昧に答えてしまうおそれがあります。
本人には任せる仕事と相談してほしい場面を伝え、上司も相談を受けられるようにします。一部を任せた後も対応を確認し、できるようになった仕事から支援を減らしていきます。
新人営業が伸び悩んだとき、育成担当者は何を見直すか
実践の機会を重ねても、同じところでつまずいたり、成果が出なかったりする場合は、教え方を見直します。育成担当者は、本人が難しいと感じていることと、実際の仕事で起きていることを照らし合わせ、今の支援が合っているかを確かめます。
売上・行動量・仕事の習熟を合わせて見る
売上や受注件数は成果を確認するために必要ですが、それだけで新人の成長を判断するのは難しい場面もあります。商談から受注まで時間がかかる場合は、仕事の進め方が変わっても、すぐには数字に表れません。
例えば、以前は先輩任せだった商談準備を自分でできるようになり、顧客の状況に合う提案をつくれるようになっていても、顧客側の検討が続いているかもしれません。この場合は、できるようになったことを認めながら、受注へ進むために顧客と何を確認するかを考えます。
反対に、商談件数が増えていても、同じ説明を繰り返し、顧客の状況を聞けていないなら、行動量を増やす指導だけでは不十分です。実際の商談内容を見て、どこを変える必要があるかを判断します。
結果、行動量、仕事の進め方を合わせて見ることで、続ける支援と変える支援を決めます。 同期との数字の差だけでなく、本人が以前より何をできるようになったかも確認します。
知識・経験・本人の受け止めを確かめ、支援を選び直す
同じ失敗が続いていると、先輩も「前に教えたはずなのに」と感じることがありますよね。ただ、知識が足りないのか、知っていても使えないのか、実践する際にためらいがあるのかで、必要な関わりは違います。
例えば、顧客への質問が浅いと感じたら、何を確かめる必要があるかを本人に説明してもらいます。必要な確認項目を知らないのであれば、まず教えます。本人が調べる場合も、どの資料や社内情報を使えばよいかを伝え、得た内容を一緒に確認します。
確認する内容は説明できるのに、質問を組み立てられない場合は、顧客の回答を受けて次に何を聞くかを練習します。練習ではできても現場で使えないなら、実際の商談を振り返り、どこで対応に迷ったのかを聞きます。
質問する内容は分かっていても、「そこまで聞くと失礼ではないか」とためらっていたのかもしれません。その場合は、質問の言い方だけでなく、その情報が提案に必要な理由と、顧客へ意図をどう伝えるかを一緒に考えます。
一方、先輩が先に話してしまい、本人が試せていなかったなら、変えるべきなのは任せ方です。同じ「できていない」でも、何が妨げになっているかを確かめてから支援を変えます。
苦手なことを指摘するだけでなく、本人ができていることを次の課題に使えないかも考えます。例えば、事前に情報を整理するのが得意なら、その準備を商談中の質問につなげる。強みを足場にして、できる仕事を広げていきます。
指導者の間で、共通して求めることを確認する
本人に合わせて教えることと、指導者ごとに求めることが違うことは分けて考える必要があります。顧客の状況を理解する、根拠を持って提案する、難しいことを曖昧にしないといった点は、共通して求めたいことです。
一方、それを身につけるために、どの仕事から任せるか、どのように準備するかは本人に合わせて変えられます。先輩と同じ話し方や順番でなければいけない、と細部までそろえる必要はありません。
指導が食い違っている場合は、営業責任者が、どの場面で何を伝えたのかを確認します。顧客や商談段階の違いによって対応が変わったのであれば、その理由を新人に説明します。同じ場面で判断が割れているなら、指導者同士で何を優先するかを決めます。
また、育成担当者が忙しく、準備や振り返りの時間を取れていない場合は、担当業務や支援する人を調整します。個人に合わせた育成を、担当者の気配りや追加の負担だけに頼ると、続けることが難しくなります。
営業責任者も、教える内容・経験のさせ方・指導時間の見直しに関わります。共通して求めることを明確にしながら、本人に合わせて関われる体制をつくることが大切です。
まとめ｜顧客に届けたい成果から、新人に任せる仕事を決める
新人営業を育てるときは、顧客が何を実現したくて自社の商品を使うのかを考え、必要な仕事ができるように育成の体制をつくっていきます。
中小企業では、育成に使える時間も限られます。まずは成果を出す営業に共通する知識や判断を具体的にし、教える内容を絞る。そのうえで、本人の意思や強み・弱みに合わせて、経験してもらう仕事と支援を考えます。
次に任せる仕事を一つ選び、何を学んでほしいのか、本人はどこに難しさを感じているのかを話してみてください。取り組むことを共有し、実際の対応を見ながら任せられる仕事を増やしていきます。
