パルスサーベイとは、月に1回などの短い間隔で、数問だけの質問に社員に答えてもらう調査のことです。年に1回の大きな調査では追いきれない、一人ひとりの気持ちの変化をつかむために使われています。
「毎月のサーベイを入れようか迷っている」「入れてはみたものの、点数を見て終わっている」。本記事は、そんなお悩みを持つ経営者・人事ご担当者様に向けて、パルスサーベイの質問例と頻度、結果の使い方を解説していきます。
パルスサーベイで見るのは、点数の高い低いではなく、先月からの変化です。変化に気づいたら、その人に話を聞きにいく。パルスサーベイは、そのきっかけをつくるための道具だと私は思っています。
パルスサーベイとは？エンゲージメントサーベイとの違い
パルスサーベイの「パルス（pulse）」は、英語で脈拍のことです。脈を測るように、短い間隔で社員の状態を確かめる調査という意味で、この名前で呼ばれています。設問は数問から十数問ほどで、短い時間で答えられる形にします。
よく比べられるのが、年に1〜2回、数十問をかけて職場全体の状態を調べるエンゲージメントサーベイです。全数調査という意味で、センサスサーベイと呼ばれることもあります。2つの違いは、次の表のとおりです。
| 比べる点 | パルスサーベイ | エンゲージメントサーベイ |
|---|---|---|
| 頻度 | 毎月など、短い間隔 | 年に1〜2回 |
| 設問数 | 数問〜十数問 | 数十問 |
| 分かること | 一人ひとりの変化 | 職場全体の傾向と課題 |
| 結果の使い道 | 声をかける人を決める | 部署ごとの課題を見つける |
パルスサーベイは、職場全体の傾向ではなく、一人ひとりの変化を追うための調査です。どちらが優れているという話ではなく、役割が違います。年に1〜2回の調査で部署ごとの傾向をつかみ、毎月の短い調査で一人ひとりの変化を追う、という組み合わせ方もできます。エンゲージメントサーベイそのものの意味や結果の活かし方は、エンゲージメントサーベイとは？意味がないと言われる理由と活用方法で詳しく解説していますので、参考にしてみてください。
大きな会社の例で分かりやすいのが、ソフトバンクです。同社は、仕事・生活・健康についての12問に総合的な1問を加えた13問のパルスサーベイを自社で開発し、毎月末に全社員へ送る仕組みだと紹介されています。答えるのにかかる時間は1〜2分です。きっかけは、社長からの「従業員の“最新”かつ“一人一人”の状態を可視化できるようにしてほしい」という要望でした。年に1度の調査では、調査をした時と今とで、個人の状況が変わっている可能性があるからです（ソフトバンク「なぜ、ソフトバンクの人事本部はゼロからパルスサーベイを開発したのか？」）。
年に1回の調査では、個人の変化に追いつかないことがある。これが、パルスサーベイが使われる大きな理由の一つです。
もう一つ、混同されやすいのがストレスチェックです。ストレスチェックは、労働安全衛生法によって事業者に実施が義務付けられているもので、2015年から従業員50人以上の事業場が対象になっています。令和10年4月1日からは、50人未満の事業場にも義務化されます（厚生労働省「ストレスチェック制度について」）。法律で決まった検査と、会社が自分たちのために続ける調査とでは、そもそもの目的が違います。
なぜ毎月、変化を追うのか
答えはシンプルで、社員の気持ちの変化は、年に1回の調査を待ってくれないからです。
退職の相談を受けて、初めて「そんなに悩んでいたのか」と気づく。人事ご担当者様なら、一度はそんな経験があるのではないでしょうか。年に1回の調査だけでは、次の調査を待つ間に本人の気持ちが固まってしまうことがあります。一人が辞めると、残った人の負担が増え、続けて辞める人が出ることもあります。その流れは、連鎖退職とは？5つの前兆と手遅れを防ぐ対応で解説しています。
働きがいと定着の関係については、公的な分析もあります。厚生労働省の「令和元年版 労働経済の分析」は、働きがいの指標であるワーク・エンゲイジメントのスコアと、新入社員の定着率（入社3年後）や従業員の離職率の低下との間に、正の相関がうかがえるとしています。人手不足の企業で見ると、スコアが3以下の企業では定着率が下がっている企業が多く、4以上の企業では、人手不足であっても定着率が上がっている企業が多いという結果です（厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」第Ⅱ部第3章第2節）。
ただし同じ分析は、定着率が高い会社だから働きがいも高い、という逆向きの関係もありうると断っています。ですから「パルスサーベイを入れれば辞める人が減る」とは言えません。
それでも、働きがいの低下と定着の悪化が一緒に起きやすいのであれば、下がり始めたところに早く気づけることには意味があります。パルスサーベイは、辞めるかどうかを当てるためではなく、話を聞くタイミングを逃さないために毎月取るものです。
「意味ない」と言われるのは、点数を見て終わるから
パルスサーベイが「意味ない」と言われるとき、多くは、点数を集めて眺めることが目的になってしまっています。
パルスサーベイに意味を持たせるには、まず何のために取るのかという目的が要ります。上司によって社歴も得意な領域も異なるので、部下の不安や困りごとに気づけるかどうかを上司一人ひとりに任せていると、どうしても差が出ます。だからこそ、社員が自分からは言い出しにくいことを、上司や人事が知るために取ります。スコアを見ることが目的ではなく、なぜその状態になっているのかをつかむことが目的です。ここを取り違えると、毎月の集計が人事の作業として積み上がるだけになり、答える社員の側も「答えても何も変わらない」と感じやすくなります。
もう一つ気をつけたいのが、点数の低い順に人を並べてしまうことです。点数の付け方には、人によって癖があります。いつも辛めに付ける人もいれば、少しくらい困っていても高めに付ける人もいます。低い順に並べると毎月同じ人が上に来る一方で、いつも高い人が急に下がった変化は、目に留まりにくくなります。先ほどのソフトバンクも、スコアの絶対値より変化に注目し、大きく下がった部下には上司から「最近、何かあった？」と声をかけることが有益になりうる、としています。
点数を上げるための施策に走るのも、うまくいきません。全員の点数を一律に上げようとしても、社員は一人ひとり考え方も価値観も違うからです。会社のどの層のスコアを上げたいのかを、事前に決めておくのが有効です。
点数は、話を聞きにいく相手を見つけるための手がかりです。手がかりを見つけたあとの動き方が決まっていなければ、どれだけ回答率が高くても、パルスサーベイは意味がないものになってしまいます。回答率そのものの上げ方は、組織サーベイの回答率が下がる7つの原因で解説しています。
パルスサーベイの質問項目の例と決め方
質問は少なく、毎回同じものにします。観点は、仕事への向き合い方、相談できる周りの環境、心身の状態の3つに分けておくとよいです。スコアが下がったときに、仕事そのものに手応えが持てていないのか、困ったときに相談できる相手がいないのか、疲れや不安がたまっているのかを切り分けやすくなるからです。
観点ごとの質問は、たとえば次のような形です。文は、自社でふだん使っている言葉に置き換えて使うとよいです。
| 観点 | 質問の例 | 下がったときに考えられること |
|---|---|---|
| 仕事への向き合い方 | 今の仕事に手応えを感じていますか | 成長の実感が持てない、自信をなくしている |
| 相談できる周りの環境 | 仕事のことで、上司や周りの人に相談できていますか | 相談しづらい、仕事を一人で抱えている |
| 心身の状態 | この1か月、心身ともに無理なく働けていますか | 疲れや不安がたまっている、業務の量が偏っている |
| 自由記述 | 最近、気になっていることがあれば教えてください | 選択式では出てこない事情 |
はじめは、この3問と自由記述から始めてみてもいいと思います。
質問は、増やすほど答える側の手間がかかります。月に1回答えるものなので、数問に抑えておくとよいです。設問が多いと、答える側は一つひとつを考えずに、同じ数字を付けやすくなります。
質問は、毎回同じものにしておくことが前提です。質問を入れ替えると、先月と比べられなくなるからです。マンネリを避けたいなら、質問を変えるのではなく、年に1〜2回のエンゲージメントサーベイのほうで職場全体を広く聞く、という分け方ができます。
実施の頻度と、記名・匿名の決め方
頻度は、月に1回から始めてみるのがよいと思います。週に1回にすると答える側の負担が増えるうえ、中小企業では結果を見て話を聞きにいくところまで回しきれなくなりやすいからです。結果を見て動くところまでを毎回回せる頻度が、その会社にとってちょうどいい頻度です。
迷うのが、記名にするか匿名にするかです。匿名のほうが本音は出やすいと言われますが、匿名では一人ひとりの変化を追えません。そもそも部署が3〜5名の会社では、匿名にしても、答えの中身から誰の回答かが分かってしまうことがあります。
一人ひとりの変化を追うのがパルスサーベイの役割なので、記名で取るほうが役割に合っています。その代わり、記名にするなら、誰が結果を見るのかと、評価には使わないことを、最初に社員に伝えておくことが前提になります。これがないまま始めると、社員は「点数が低いと評価に響くかもしれない」と考え、無難な点数を付けやすくなります。
ソフトバンクでは、結果は人事が管理し、本人が同意した場合に上司にも開示する仕組みにしています。開示する範囲は回答者が決められ、ほとんどの回答者が上司への開示を選んでいるそうです。人事は面談を強制せず、スコアの目標値も置いていません。会話のきっかけとして自由に使ってほしい、という立場です。
中小企業でここまでの仕組みを用意するのは難しくても、「結果を見るのは誰か」「何に使い、何に使わないか」を一度言葉にして伝えておくだけで、答える側の安心感は変わってきます。一方で、職場全体の傾向を見る年に1〜2回のエンゲージメントサーベイは、匿名で取る、少人数の部署は部署ごとの集計を出さない、といった形で、記名のパルスサーベイと役割を分けておくと、両方の良さを活かせます。
スコアが下がった人に、誰がどう話を聞くか
スコアが下がった人がいたら、まずは人事と上司で、誰がどう話すのがよさそうかを相談します。先ほどのソフトバンクのように、結果は人事が管理し、本人の同意のもとで上司にも開示し、声をかけるのは上司、と役割を分ける形も参考になります。
話すときに聞きたいのは、点数の理由ではなく、本人に今何が起きているのかです。データを見てコンディションが悪そうだと分かっても、なぜそうなっているのかは、本人に聞かなければ分かりません。サーベイの数字は、話を聞きにいく理由にはなっても、答えにはなりません。
誰が話すかに、決まった答えはありません。相談するときの一つの目安として、下がった項目を見て決める方法があります。たとえば、仕事への向き合い方や心身の状態が下がっているなら、日頃の仕事をよく知っている上司から声をかけるほうが話しやすいかもしれません。相談できる周りの環境の項目は「上司や周りの人に相談できていますか」と聞いているので、下がっているときは上司との関係に理由があるかもしれません。その場合は、人事が先に話を聞く、という分け方もできます。
声のかけ方は、ソフトバンクの例にある「最近、何かあった？」のような、普段の会話の一言でいいと思います。サーベイの点数は、声をかけるきっかけとして上司や人事の手元に置いておくものです。
話を聞く場は、1回で終わらせないことも大事です。1on1で大事なのは、相互理解と率直なフィードバックの2つだと私は思っています。お互いを知って信頼関係を高めつつ、本人のために言うべきことは言う。この往復は、1回の面談では生まれません。研修と同じで、単発で人が変わることを期待しないほうがいいです。
上司からのフィードバックの頻度については、同じ厚生労働省の白書に、参考になるデータがあります。仕事を通じた成長実感が高い人は、低い人と比べて、上司からの日常業務へのフィードバックが「未実施」「6ヵ月に1度」「1年に1度」である割合が低く、「毎日」「週に1度」「1ヵ月に1度」である割合が高い、という結果です（厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」第Ⅱ部第3章第3節）。
パルスサーベイが月に1回でも、上司から日々の仕事へのフィードバックまで月に1回にそろえる必要はありません。月に1回のサーベイは、日頃の声かけで拾いきれなかった変化に気づくための網、くらいに捉えておくと、サーベイと声かけの役割を分けやすくなります。1on1で何を話すかに迷ったら、1on1ミーティングの質問例も参考にしてみてください。
出てきた課題は、影響範囲の大きいところから
パルスサーベイを続けていると、下がった人も、気になる自由記述も、毎月いくつも出てきます。そのすべてに同時に手を打つことはできません。
サーベイで一番大事なのは、何を課題と捉えるかです。全員のエンゲージメントが一気に上がるのが理想ですが、なかなかそうはいきません。人事はあくまで事業のためにあるので、影響範囲が大きいところから考えるのが鉄則です。
私が執行役員を務める会社でも、以前、月に1回のサーベイを使っていました。そこで学んだのは、離職を防ぐことと事業を伸ばすことは似て非なるものであり、離職を防ぐこと自体ではなく、何のために離職を防ぐのかという目的を先に持っておく必要がある、ということでした。
支援先でも、優秀とされる人が何で行き詰まっているのかを個別に把握することもあれば、全体に手を打つこともあります。たとえば、部署全体で同じ項目が下がっているなら、一人ずつの面談より、その部署の仕事の進め方や体制を見直すほうが近道なこともあります。
課題の読み違いにも、注意が要ります。支援先の製造業のお客様で、ヒアリングとサーベイ、現場の観察を組み合わせて、経営層と現場の認識のずれを見えるようにしたことがあります。若手が辞める理由について、経営層はキャリアや成長の機会が足りないからだと捉えていました。ところが現場で聞くと、出てきたのは、質問する相手が分からない、雑務が多い、誰が指導担当なのかがあいまい、人間関係が悪くなっている、といった、受け入れの体制の話でした。
経営層の見立てのまま、キャリアの話から手を打っていたら、現場の困りごととは別の場所に力を注いでいたかもしれません。このお客様とは、入社時の教育をそろえ、役割を明確にし、メンターを置き、研修のあとにもサーベイを取る形を整えていきました。
数字の解釈は、誰か一人の見方だけで決めないことが大事です。上司の見立てだけで課題を決めず、本人や周りの声を一度は聞く。それだけでも、手を打つ場所を間違えにくくなります。社内の人だけでフラットに話を聞くのが難しいときは、利害関係のない第三者をうまく使うのも一つの方法です。
この記事に関連するサービス
エンゲージメントサーベイ（ツムイトHR）
28問の組織サーベイと毎月3問のパルスサーベイで、職場と一人ひとりの変化をつかめます。
パルスサーベイを始めるときに、まずやる3つ
パルスサーベイは、点数を測る道具ではなく、先月からの変化に気づいて話を聞きにいくきっかけです。そして出てきた課題は、全部を追わず、事業への影響範囲が大きいところから手を打ちます。始めるときは、まずはこの3つから進めてみるとよいです。
- 何のために取るのか、誰が結果を見るのか、評価には使わないことを、社員に伝える
- 月に1回、数問の同じ質問で始める
- 先月から下がった人に、誰が話を聞くのかを決めておく
慣れてきたら、年に1〜2回のエンゲージメントサーベイで職場全体の傾向もつかみ、パルスサーベイと組み合わせていけば事足ります。パルスサーベイは、続けるほど先月との変化が見えてくる調査です。一気に仕組みを広げるより、一つずつ続けられる形をつくることのほうが大事だと思います。自社でできそうなことから、少しずつ取り組んでみてはいかがでしょうか。
ここまでお読みいただき、ありがとうございました。
