MBO（目標管理制度）の目標設定とは？書き方と職種別の例を解説

MBO（目標管理制度）の目標設定とは、会社の目標をもとに、社員一人ひとりがこの期間に取り組む目標を決め、期初に上司と合意しておくことです。期末には、その目標に照らして本人と上司が振り返り、評価や次の期の目標づくりに生かします。

「目標管理制度を入れたが、社員によって目標の立て方がばらばら」「これからMBOを入れたいが、目標をどう決めればよいのか分からない」。本記事は、そんなお悩みを持つ経営者・人事ご担当者様に向けて、有効なMBOの運用について解説していきます。MBOの目標設定で一番大事なのは、目標の文をきれいに書くことではなく、「何をすればどう評価されるのか」を期初に言葉にして渡し、本人と合意しておくことです。ここが抜けると、MBOは数字を割り振るだけのノルマか、期末になって初めて基準を知る評価になってしまいます。

前半では、MBOの意味と目標設定の流れを整理したうえで、目標の書き方と職種別の例を紹介します。後半では、現場でよく伺う「部署ごとに目標がずれる」という声をもとに、期初・期中・期末に上司がすることを解説していきます。

1 MBO（目標管理制度）とは？目標設定はどこに入るのか
2 MBOの目標は「自分で決める」もの？会社から渡すもの？
3 MBOの目標設定がうまくいかない会社で起きていること
4 目標を決める前に、会社の目標を部署の言葉にする
5 MBOの目標の書き方と例
6 期初に、目標と一緒に渡すこと
7 期中と期末に、目標を置きっぱなしにしない
8 中小企業でMBOの目標設定を始めるなら、まずこの3つ

MBO（目標管理制度）とは？目標設定はどこに入るのか

MBOは、Management by Objectives の略で、日本では「目標管理制度」と呼ばれています。社員が期間ごとの目標を決め、その達成に向けて自分で仕事を進め、期末に結果を振り返る仕組みです。なお、MBOは企業買収のマネジメント・バイアウト（Management Buyout）の略としても使われますが、この記事で扱うのは目標管理制度のMBOです。

考え方のもとになったのは、経営学者のピーター・ドラッカーが1954年の『現代の経営』で示した「Management by Objectives and Self-control」です。直訳すると「複数の目標と自己管理によるマネジメント」になります。上の立場の人がノルマを課して管理するのではなく、本人が目標に照らして自分の仕事を管理することに重きが置かれています。ドラッカー研究家の二瓶正之さんは、日本の多くの企業では後半の「自己管理」が省かれたまま、MBOと略して呼ばれるようになったと指摘しています（幻冬舎ゴールドオンライン）。

パーソル総合研究所が従業員100人以上の企業を対象に行った2021年の調査では、何かしらの目標管理を行っている企業は53.8%、MBOによる目標管理を導入している企業は34.6%で、約3社に1社でした（パーソル総合研究所の発表）。

MBOの運用は、大きく3つの段階で進みます。目標設定は、その最初の段階にあたります。

時期	本人がすること	上司がすること
期初	この期の目標を決める	会社の目標を伝え、評価のされ方を言葉にして合意する
期中	目標に向けて仕事を進め、取り組みを記録する	進み具合を一緒に確かめ、必要なら手を貸す
期末	結果を振り返る	期初の目標に照らして評価し、次の期の期待を伝える

期初に何を目指すのかが曖昧なままだと、期末に何を基準に振り返ればいいのかも決まりません。目標設定は、期中の取り組みと期末の評価を支える最初の土台です。

似た仕組みにOKRがあります。OKRは会社やチームの挑戦的な目標を共有することに向いていて、達成度をそのまま人事評価に使わない運用が多い仕組みです。MBOは、個人の目標と評価をつなげて使われることが多くあります。2つの違いはOKRとは？導入手順・メリット・KPI・MBOとの違いにまとめていますので、参考にしてみてください。

MBOの目標は「自分で決める」もの？会社から渡すもの？

MBOの解説では、よく「目標は自分で決めるもの、ノルマは与えられるもの」と説明されます。中小企業基盤整備機構のJ-Net21の解説でも、全社の売上目標をそのまま個人に割り振るのはノルマであり、目標による管理にはならないと書かれています。そのうえで、組織の目標と個人の目標をつなげる方法として、部門のトップから管理職、メンバーへと上から順に目標を決めていく進め方が紹介されています（J-Net21「目標管理制度における目標設定の方法について教えてください。」）。

ただ、実際の職場で目標を決めるとき、「全部本人が決める」と「全部会社が決める」に、きれいに分かれることはありません。会社として今期に達成したいことがあり、その一部を誰かに担ってもらう以上、目標の多くは一般的に会社から付与されるものです。営業なら担当するお客様の売上、製造なら担当するラインの品質というように、本人が考え始める前から、ある程度の枠は決まっています。

では、会社から付与された目標とノルマは、何が違うのか。私は、付与された目標に本人がどう向き合うのかを上司が話し合い、合意したうえで実行を促しているかどうかが分かれ目だと思っています。上司が本人と話し合っておきたいのは、次の3つです。

本人が、その目標にどのように向き合っていくのか
その目標が、本人にとってどんな意味があるのか
そのやり方で、目標を達成できそうか

2つ目の「意味」には、全体の意味づけと個人の意味づけの2つがあります。全体の意味づけは、「なぜ、この仕事を私たちがやるのか」を伝えることです。個人の意味づけは、「この仕事が、あなたにとってなぜ大事なのか」を伝えることです。会社の目標を割り振るだけでは、個人の意味づけが抜けやすくなります。同じ数字でも、紙で渡されただけなら本人にとっては「やらされている目標」のままです。合意したうえで渡されれば、「自分が引き受けた目標」に近づいていきます。ドラッカーの言う自己管理も、この合意があってはじめて成り立つのではないでしょうか。

会社から付与された目標とノルマの違い。紙で渡されただけの目標と、意味づけを合意したうえで渡す目標

本人のやりたいことと、会社から付与される目標をどうつなげるかは、Will Can Mustとは？書き方・記入例で詳しく解説しています。

MBOの目標設定がうまくいかない会社で起きていること

目標設定がうまくいかない会社でよく見るのは、目標の書き方より前に、会社の目標が部署や個人の言葉になっていないことです。

パーソル総合研究所の2021年の調査では、目標管理への不満のうち、コロナ後に強まったものの1位が「部署によって目標の難易度が違う」（35.6%）、2位が「同じポジションでも人によって目標の難易度が違う」（34.8%）でした。中間面談やフィードバックは多くの会社で制度になっていますが、制度どおりに実施できている上司は3割前後にとどまっています（パーソル総合研究所の発表）。

現場でも、同じような声をよく伺います。以前支援した製造業のお客様では、目標や数字について、経営層と現場の受け止めが大きくずれていました。

経営層の捉え方	現場で聞いた声
数字で管理し、KGI・KPIで引っぱりたい	部署ごとのKPIが決まっておらず、士気が下がっている。稼働率や歩留まりのような、測れる指標がほしい
数字で経営を管理したい	粗利や人件費の比率を、製造だけの責任にしないでほしい
職務の課題や査定の頻度に問題がある	部署ごとに目標が違う。昇格の基準が分からない。頑張る意味が曖昧

KGIは会社として最終的に達成したい目標、KPIはそこに向かう途中で追う指標のことです。経営層は「数字で引っぱりたい」と思っていて、現場も実は「測れる指標がほしい」と思っています。それでもかみ合わないのは、会社の数字が、それぞれの部署で何を追えばいいのかという言葉にまで分かれていないからです。現場から「粗利や人件費の比率を、製造だけの責任にしないでほしい」という声が出ていたように、本人の手が届かない数字だけを目標にされると、どれだけ頑張っても結果を動かせません。そうなると、目標は「責任を押しつけられたもの」に見えてしまいます。

もう一つ見落とされやすいのが、上司の側です。問題になりやすいのは、上司自身がその目標の意味を理解できていないときです。上司が「なぜこの目標を追うのか」を自分の中で意味付けできていなければ、部下に意味を伝えることもできません。何をどこまで求めるのかが伝わらないまま期末を迎え、「期待に届かなかった」と評価されれば、本人が不公平だと感じるのも無理はありません。

会社の規模による差を示す調査もあります。日本能率協会の2019年度の調査では、目標管理が業績の向上に「ある程度寄与している」と答えた企業は、大手企業で49.1%、中堅企業で51.8%、中小企業で37.9%でした（労働新聞社の報道）。中小企業では、目標管理の効果を感じている企業が、大手・中堅より10ポイント以上少なくなっています。理由までは調査から分かりませんが、人数が少ない会社では「言わなくても分かるだろう」と、目標や期待を言葉にしないまま進んでしまい、制度が機能していないのかもしれません。ここまで見てきたように、制度を入れることと、目標が部署や個人の言葉になっていることは別の話です。次の章では、目標を決める前にやっておきたいことを解説していきます。

目標を決める前に、会社の目標を部署の言葉にする

個人の目標を決める前に、部署長が、自分の部署で何を追うのかを自分の言葉で話せるようにしておくことをおすすめします。

これまでご支援してきた会社の中には、経営理念のようなコンセプチュアルなものを具体的な戦略に落とし込み、さらに各部門の役割まで落とし込んだ例があります。その結果、自分たちの仕事が全体の中で何につながっているのかを部署長が話せるようになり、社員のエンゲージメントも高まりました。個人の目標は、その部署の役割の中から、一人ひとりが担う部分を切り出して決めていきます。

部署の言葉を決める前に、会社として固めておきたいことが3つあります。1つ目は、誰に何をどう届けるのかという、顧客価値を起点にした戦略です。市場の変化は激しく戦略も変わっていくものですが、まずは目指す先の目線をそろえるうえで役に立ちます。2つ目は、その会社がどんな人に報いたいのかという思想です。3つ目は、四半期や半期ごとに、社員に何に取り組んでもらうのか、つまり仕事の渡し方です。評価は渡した仕事の結果を見るものなので、渡し方が曖昧なままでは、目標も評価も定まりません。評価制度として最も合理的なのは、会社の戦略と連動したものです。部署や個人の目標も、その戦略から切り出していきます。

部署長、つまり管理職の仕事も、ここで見直しておきたいところです。管理職の仕事は、会社の戦略と、どんな人に報いるのかという考えを踏まえて部下に仕事を渡し、その仕事を渡す中で意味付けをして、達成水準まで持っていくことです。ただ、人は正論だけでは動きません。時に寄り添い、時には厳しくマネジメントすることが求められます。

会社の目標から個人の目標までのつながりを、営業を例に並べると次のようになります。

段階	決めること	例
会社	今期に達成したいこと	既存のお客様からの売上を伸ばす
部署	部署で追う指標	既存のお客様への新しい提案の件数と、そこからの受注
個人	本人が担う部分	担当のお客様に新しい提案を出す

MBOの目標の書き方と例

目標の文は、期末に本人と上司が同じものを見て、「できた」「できなかった」を判断できる形で書きます。先ほどのJ-Net21の解説でも、目標を設定するときのポイントとして、期待される成果を具体的に示すこと、測定・評価できる形で表すこと、いつまでに終えるのかをはっきりさせること、上司と面談で十分に話し合って双方で確認することが挙げられています。要するに、達成できたかどうかを誰が見ても判断できる目標を、上司と本人で話し合って決めておくことが大事です。

目標を書くときに押さえておきたいのは、次の4つです。

何を：成果（数字や状態）か、行動か
どこまで：達成したと言える基準
いつまでに：期限
どう評価されるか：達成の度合いが、評価にどう反映されるか

4つ目は、一般的な解説ではあまり触れられていませんが、一番大事なところです。何をすればどう評価されるのかが期初に分かっていれば、本人は期中に、自分で進み具合を判断しやすくなります。

職種ごとに、曖昧な目標と、期末に判断できる書き方を並べてみます。

職種	曖昧な目標	期末に判断できる書き方
営業	新規の売上を伸ばす	9月末までに、担当エリアの新しいお客様へ提案書を10件出し、そのうち3件の受注を目指す
製造	品質を上げる	9月末までに、担当ラインの不良率を前期の平均より下げる。不良の原因を毎週まとめ、班長に共有する
事務	業務を効率化する	12月末までに請求書の発行手順を書き出し、担当者が休んでも別の人が発行できるようにする

製造の例のように、数字の目標には、本人が自分で動かせる行動の目標を組み合わせておくとよいです。粗利や人件費の比率のように本人の手が届かない数字だけを目標にすると、頑張りが結果に結びつかないからです。反対に、行動の目標だけだと、何のための行動なのかが見えにくくなります。成果と行動の両方を書いておくと、期末の振り返りで「結果は届かなかったが、決めた行動はやりきった」のように、分けて話せるようになります。

事務のように数字にしにくい仕事は、期末にどんな状態になっていればよいのかを、期初に上司と本人で目線合わせしておきます。期末には、期初に目線を合わせた状態に届いたかどうかと、本人の仕事が周りにどんな影響を与えたかで測ります。「効率化」「改善」「意識する」のような言葉だけで終わっている目標では、期末に判断できません。

部署や人によって目標の難易度に差が出ないようにする方法は、公平理論とは？公平な目標設定・人事評価で社員の納得感を高める方法にまとめていますので、あわせて読んでみてください。

期初に、目標と一緒に渡すこと

期初の面談で大事なのは、目標と期待をセットにして渡すことです。何をすればどう評価されるのか、なぜその目標をあなたに任せるのか、そして1年後にどうなっていてほしいのかを、目標と一緒に言葉にして伝えます。

評価が不公平だという声が出たとき、まず見ておきたいのが「何をすればどう評価されるのかを、誰が、いつ、どうやって社員に伝えているのか」です。ルールがあっても、伝える人とタイミングが決まっていなければ、社員には届いていません。期初の面談は、それを伝える一番の場面です。評価面談で上司が初めて基準を口にするようでは、本人は半年間、何を目指せばいいのか分からないまま働いていたことになります。「評価が不公平だ」と言われたときに押さえておきたい3つのことは、絶対評価と相対評価の違いとは？で紹介しています。

目標や期待を言葉にしないまま進む場合と、目標と期待をセットにして渡す場合の、期初・期中・期末の流れ

「なぜあなたに」を伝えるには、上司が部下の得意や苦手を知っていることが欠かせません。さらにその前提として、上司が部下のことを知りたいと思えていて、部下からも知ってほしいと思われている関係が要ります。得意や苦手が分かっていれば、どこまでを任せ、どこで手を貸すのかも、期初の面談で一緒に決められます。

MBOを始めるときは、部下に書いてもらう前に、目標と期待を渡す側の社長や部署長が、先に自分の目標を言葉にしておくことをおすすめします。私はリクルートにいた頃、自分の意思と会社からの要望を結びつけるWCMシートという目標設定のシートを、四半期に一度は書いていました。リクルートでは、役員もWCMを書いていました。上がやるから、現場もやる。決まったフローは、上の立場の人が自分でやってみせて、はじめて現場に根づきます。

私が執行役員を務める会社でも、忙しい部長に時間を取ってもらい、決まった手順どおりに自分の仕事や考えを棚卸ししてもらったことがあります。少し時間を取って自分を見つめ直し、振り返ってもらったことで、部長からは非常にシャープで、魂のこもったWill（自分がやりたいこと）が出てきました。

期中と期末に、目標を置きっぱなしにしない

期初に合意した目標も、期中に見返さなければ、期末にはほとんど覚えていないものです。目標設定は期初の1回で終わる作業ではなく、期中と期末に見返して初めて意味を持ちます。期中は、上司が本人と進み具合を話し、必要なら手を貸します。

期末の評価は、期初に合意した目標と期待を起点に振り返ります。期初の目標を一つずつ並べ、それぞれについて、どんな行動をとり、どんな結果になったのかを見ていきます。こうすると、直近の出来事だけで評価を決めてしまうことを防ぎやすくなります。

評価を伝えるときは、行動と事実、そして次の期への期待をセットで伝えます。厳しい評価であっても、期初に渡した期待と照らして説明できれば、本人は受け止めやすくなります。期初に目標と期待をセットで渡しておくことは、期末に評価者が「上で決まったから」ではなく、自分の言葉で評価を説明するための準備でもあります。

ただ、目標管理の仕組みを新しくしても、評価者がこれまでと同じように目標を割り振り、同じように点をつければ、運用は元に戻ってしまいます。評価制度は「運用が8割」と言われるほど、運用が大事です。気づかないうちに前のやり方に戻らないよう、システムを活用して目標や取り組みを見える化し、記録を蓄積しておくのも一つの方法です。

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