従業員満足度調査は、給与や評価、人間関係、仕事の内容などに社員がどれだけ満足しているかを、アンケートで数字にして把握する調査です。
「これから満足度調査を始めたい」「調査はしたものの、結果をどう使えばいいのか分からない」。本記事は、そんなお悩みを持つ経営者・人事ご担当者様に向けて、従業員満足度調査を有効に活用する方法を解説していきます。満足度調査は、満足度を上げるためのものではなく、事業の足を引っ張っている課題を見つけて、影響の大きいところから手を打つためのものです。満足度の数字だけを追いかけても、人は辞めますし、事業も良くなりません。
満足度調査の目的とエンゲージメントサーベイとの違い、項目と質問例、中小企業でのやり方を順に整理したうえで、後半では、結果から何を課題として選ぶのかを見ていきます。
従業員満足度調査とは？目的と、ストレスチェックとの違い
従業員満足度調査で分かるのは、社員がいまの会社や職場を「どう感じているか」です。英語のEmployee Satisfactionの頭文字をとって「ES調査」とも呼ばれます。法律で義務づけられた調査ではないので、実施するかどうかも、何を聞くかも、会社が決められます。
目的は、大きく2つあります。1つは、経営や人事が予測していることと、社員が実際に感じていることのずれを、数字で見ることです。もう1つは、手を打ったあとに同じ項目で聞き直し、変化があったかを見ることです。
1つ目の「予測と事実のずれを数字で見る」は、現場でよく伺う話です。数字はずれのありかを示してくれますが、ずれの中身は話を聞いてはじめて分かります。支援した企業様でも、経営層の方々は、若手が辞める理由を「キャリアや成長の機会が足りないから」と見ていました。ところが現場で話を聞いていくと、出てきたのは別の声でした。分からないことを誰に聞けばいいのか分からない。雑務が多い。誰が指導の担当なのかがあいまい。人間関係が悪くなっている。若手が辞める理由は、成長の機会ではなく、受け入れの体制にあったんです。
経営が見ている課題と、現場が実際に困っていることは、ずれていることが少なくありません。満足度調査を使う大きな意味の一つは、このずれに気づけることだと感じています。ずれたまま研修や制度に予算をかけても、現場からは「そこじゃない」と受け止められてしまいます。
ここで混同されやすいのが、ストレスチェックです。ストレスチェックは、ストレスに関する質問票に社員が答え、一人ひとりのストレスの状態を調べる検査で、労働安全衛生法にもとづく制度です。いまは50人未満の事業場では努力義務ですが、2025年5月14日に公布された改正法によって、公布から3年以内に50人未満の事業場でも義務になります（東京労働局のリーフレット「50人未満の事業場の皆様へ」）。
ストレスチェックが見ているのは、社員一人ひとりの心の健康です。満足度調査が見ているのは、職場や会社への受け止めです。どちらかをしていればもう一方は要らない、というものではなく、そもそも目的が異なる調査です。
満足度調査とエンゲージメントサーベイの違い
満足度調査は「会社や職場にどれだけ満足しているか」を、エンゲージメントサーベイは「仕事や会社にどれだけ前向きに関わろうとしているか」を測ります。満足しているからといって、自分から動いて成果を出すとは限りません。
| 比べる点 | 従業員満足度調査 | エンゲージメントサーベイ |
|---|---|---|
| 主に聞くこと | 給与、評価、休み、人間関係、職場環境への満足 | 仕事への熱意、会社への貢献意欲、成長の実感 |
| 分かること | 不満の芽がどこにあるか | 社員が前向きに力を出せているか |
| 見直しにつながりやすいもの | 制度、労働条件、職場環境 | 仕事の任せ方、上司の関わり方、育成 |
この違いを考えるときに役に立つのが、心理学者ハーズバーグの「二要因理論」です。満足と不満足は、一方が増えればもう一方が減るという1本の物差しの上にあるのではなく、別々の要因から生まれる、という考え方です。給与や作業条件、休暇などは「衛生要因」と呼ばれ、欠けると不満が生まれます。一方、やりがいのある仕事、達成したことへの承認、責任、意義あることを行う機会などは「動機づけ要因」と呼ばれます（二要因理論。元はHerzbergらの1959年の著書『The Motivation to Work』）。
私が執行役員を務める会社でも、以前有給を増やしたことがあります。ただ、それで社員の満足が高まるとは、はじめから思っていませんでした。休みを増やすのは安心して働ける環境を整える施策であって、仕事そのものに前向きになる理由をつくる施策ではないからです。労働政策研究・研修機構（JILPT）の2005年の調査の分析でも、賃金や労働時間などの労働条件以上に、能力発揮や達成感、成長感といった仕事の内容そのものが、働くことの満足度に深く関わっていると報告されています（JILPT「成果主義と働くことの満足度」サマリー）。大事なのは、その施策が働きやすさを上げるものなのか、働きがいを上げるものなのかを分けて考えることです。
この「働きやすさ」と「働きがい」について、厚生労働省の「令和元年版 労働経済の分析」は、「働きやすさ」を安心して快適に働ける職場環境、「働きがい」を生き生きと誇りをもって熱心に働ける職場環境と整理しています。働きやすさは労働時間や休暇などの雇用管理と、働きがいは目標設定や仕事の進め方などの人材マネジメントと、それぞれ比較的関係が深いとされ、働きがいは働きやすさを前提として成り立ち、働きやすさなくして持続的な働きがいは実現しない、としています（厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」まとめ）。有給を増やすのは、この整理でいえば働きやすさを上げる施策です。
満足度調査が多く聞いているのは、この言い方でいう「働きやすさ」に近いものです。だからといって軽く見てよいわけではなく、足元の不満を放っておけば、その上にやりがいは積み上がりません。満足度調査で不満の芽を見つけ、エンゲージメントサーベイで前向きに力を出せているかを見る。どちらか一方ではなく、知りたいことに合わせて使い分けるのが現実的です。エンゲージメントサーベイについては、エンゲージメントサーベイとは？意味がないと言われる理由と効果的な活用方法で詳しく解説していますので、参考にしてみてください。
従業員満足度調査の項目と質問例
満足度調査で何を聞くかは会社が決められますが、一から項目を考えるより、公的な調査の項目を土台にすると抜けが少なくなります。たとえば厚生労働省の「就業形態の多様化に関する総合実態調査」では、働く人に、仕事の内容・やりがい、賃金、労働時間・休日等の労働条件、人事評価・処遇のあり方、職場の環境、正社員との人間関係・コミュニケーション、正社員以外の労働者との人間関係・コミュニケーション、職場での指揮命令系統の明確性、雇用の安定性、福利厚生、教育訓練・能力開発のあり方の11項目と、「職業生活全体」について満足度を聞いています。答え方は「満足」「やや満足」「どちらでもない」「やや不満」「不満」の5段階です（厚生労働省「令和6年 就業形態の多様化に関する総合実態調査」）。
自社で行うときも、項目ごとに「〜に満足している」という文を置き、5段階で答えてもらうと、項目どうしを比べやすくなります。最後に自由記述の欄を1つ置いておくと、点数の理由を知る手がかりにもなります。中小企業で使うなら、項目を絞って、たとえば次のような聞き方が考えられます。
| 項目 | 質問の例 | 低いときに見ておきたいこと |
|---|---|---|
| 仕事の内容・やりがい | 今の仕事の内容に満足している | 何のための仕事かが伝わっているか |
| 賃金 | 今の給与に満足している | 昇給の決まり方が伝わっているか |
| 労働時間・休日 | 労働時間や休みの取りやすさに満足している | 部署ごとに残業や休みの偏りがないか |
| 人事評価・処遇 | 評価のされ方に満足している | 評価の基準と、誰がいつ伝えているか |
| 職場の人間関係 | 職場の人間関係に満足している | 一部の人に仕事が集まっていないか |
| 指揮命令系統 | 仕事の指示の出され方に満足している | 指示を出す人が複数いて、食い違っていないか |
| 教育訓練・能力開発 | 仕事を覚える機会や研修に満足している | 誰が指導の担当かが決まっているか |
| 職業生活全体 | 今の職場で働くこと全体に満足している | ほかのどの項目と一緒に下がっているか |
なお、「今の仕事にやりがいを感じる」「この会社で働き続けたい」のように、仕事への熱意や会社への思いを聞く設問は、満足度調査というより、エンゲージメントサーベイで聞く内容に近くなります。満足度調査では項目ごとに「満足しているか」を聞き、熱意や働きがいはエンゲージメントサーベイで見る、と分けておくと、どちらの数字が何を表しているのかがはっきりします。
従業員満足度調査のやり方｜中小企業での4つの手順
満足度調査は、次の4つの手順で進めると回しやすいです。
- 調べる目的を決め、経営の見立てを書き出す
- 項目を絞り、匿名と結果の扱いを先に伝える
- 回答の期間を決めて、答えやすくする
- 結果を社員に返し、話を聞く
調べる目的を決め、経営の見立てを書き出す
「なぜ今回調べるのか」を、一文で決めておくとよいです。若手の退職が続いている、評価の時期に不満の声が聞こえる、といった、今起きていることから決めます。
そのうえで、経営や人事が「社員はここに不満があるはずだ」と思っていることを、調査の前に書き出してみてください。経営の見立てと現場の声は、ずれていることがよくあります。先に書き出しておけば、結果を見たときに「思っていた通りだったこと」と「思っていなかったこと」を分けて見られます。
項目を絞り、匿名と結果の扱いを先に伝える
社員が本音で答えられるかどうかは、匿名の守られ方で大きく変わります。少人数の部署では、部署ごとに結果を出すだけで、誰が答えたのかが分かってしまうことがあります。回答者が数名しかいない部署は部署別に集計しない、などのルールを先に決めておきましょう。
あわせて、結果を誰が見るのか、人事評価に使わないことを、調査の案内に書いておくと安心です。社員にとっては、答えた内容が自分の評価に響くかもしれない、と感じた時点で、本音は書きにくくなります。
回答の期間を決めて、答えやすくする
回答の期間は1〜2週間ほどとって、締め切りの前に一度、まだ答えていない人に声をかけておくとよいです。スマートフォンから答えられる形にしておくと、現場に出ている社員も答えやすくなります。無料のアンケートフォームでも始められますが、部署別の集計や前回との比較を手作業でやろうとすると、人事ご担当者様にはかなりの負担になります。社員が答えてくれないときは、組織サーベイの回答率が下がる7つの原因も参考にしてみてください。
実施の頻度は、年に1回が一般的です。ただ、年1回だと、結果が出るころには職場の状況が変わっていることもあります。一人ひとりの変化を追いたい場合は、毎月の短い調査を組み合わせる会社もあります。
結果を社員に返し、話を聞く
結果は、経営と人事だけで止めずに、社員にも返しましょう。全体の傾向と、会社として何から手をつけるのかを伝えます。答えても何も変わらないと感じれば、社員にとって調査はただの面倒な作業になり、次の調査で本音を引き出せなくなるおそれがあります。
結果は「何を課題と捉えるか」で読む
結果を見るときは、点数の低い項目から順に手を打つのではなく、事業への影響が大きいところから選びます。
サーベイで一番大事なのは、結果から何を課題と捉えるかです。社員全員の満足度ややる気が一気に上がるのが理想ですが、なかなかそうはいきません。人事は、あくまで事業のためにあります。だからこそ、影響範囲が大きいところから考えるのが鉄則です。
たとえば給与への満足は、低く出やすい項目の一つです。先ほどの厚生労働省の調査（令和6年）でも、正社員の満足度D.I.（「満足」「やや満足」の割合から「不満」「やや不満」の割合を引いた値）は、「賃金」が20.8ポイントで、「人事評価・処遇のあり方」「教育訓練・能力開発のあり方」と並んで低くなっています。「不満」「やや不満」と答えた正社員の割合も、賃金が28.3%と、11項目の中で最も高くなっています（厚生労働省「令和6年 就業形態の多様化に関する総合実態調査」参考表4）。
ただ、自社の調査で給与への満足が一番低かったとしても、すぐに全員の給与を上げられる会社は多くありません。一方で、若手の受け入れの体制が崩れているような課題なら、そこを直さない限り、いくら採用しても人が残りません。点数の低さだけでなく、その課題を放っておいたときに、事業のどこに、どれだけ響くのかで順番を決めます。そのためには、部署ごとの違いや、前回からの変化を見られることが欠かせません。
違いを見るときは、全社の平均だけを見ないことです。平均の点数がそこそこでも、特定の部署や、入社3年以内の層だけが大きく下がっていることがあります。部署、職種、勤続年数で分けて見て、前回からどこが動いたかを見ておきましょう。
もう1つ、点数そのものを目標にしないことも大事です。点数を見ることが目的ではなく、なぜその状態になっているのかを知ることが目的です。最終的に目指すのは、働きやすく、働きがいもある職場になり、その結果として事業が成長していくことです。満足度の点数は、そのために何を課題と捉えるかを決める材料です。
どの項目を課題と捉えるかによって、打つ手は変わります。「仕事の内容・やりがい」が低いなら、制度を変える前に、何を何のためにやっているのかが社員に伝わっているかを見直します。組織のやる気や生産性が落ちているときによくあるのは、そもそも何を何のためにやっているのかを、誰も分かっていないことだからです。その場合は、会社としてなぜこれをやるのか、本人にとってなぜ大事なのかを伝えることから始めます。
「人事評価・処遇のあり方」が低いなら、評価の基準と、それを誰がいつ伝えているかを見直します。評価への不満が出たときの見直し方は、絶対評価と相対評価の違いとは？選び方と「不公平」と言われない運用で詳しく解説しています。「教育訓練・能力開発のあり方」が低いなら、新しく入った人の指導を誰が担当するのかが決まっているかを見てみてください。
匿名の結果は、部署で話を聞いて理由をつかむ
数字で分かるのは「どこに不満があるか」までです。「なぜそうなっているのか」は、社員と話さないと分かりません。満足度調査は匿名で取ることが多いので、話を聞く単位は個人ではなく、点数の動いた部署や層になります。
ここで気をつけたいのは、自由記述の書きぶりなどから、誰が答えたのかを探さないことです。答えた人が特定されたと感じた時点で、匿名で取った意味がなくなってしまいます。匿名で取った結果は、部署の課題として受け止めて、その部署のメンバーに話を聞きにいきましょう。
できるだけ全員に聞き、一人の見方で決めない
話を聞くときは、できるだけ全員と話しておくことが大事です。誰か1人の見方だけで判断すると、課題を取り違えるからです。どの立場の話も、偏らずに聞くようにしましょう。
たとえば、生産性の低いメンバーがいる部署では、上司がその原因を部下本人にあると説明することがあります。ところが話を聞いてみると、上司の関わり方に原因があり、そもそも信頼関係ができていなかった、ということもあります。上司の見方だけで判断していたら、本人に問題がある、という結論で終わってしまいます。課題を正しく捉えるには、一人の見方に偏らず、事実を集めることが大事です。満足度調査で「職場の人間関係」や「指揮命令系統」の点数が低い部署ほど、上司の説明だけで理由を決めないようにしましょう。
社内の人事ご担当者様が、部署の全員に話を聞くのは難しいこともあると思います。それでも、上司の見立てに加えて、メンバーの何人かに直接聞いてみるだけでも、見えてくる理由は変わってきます。
理由が分かれば、打ち手は具体的になる
話を聞いて出てきた理由は、そのまま次の手につながります。評価の伝え方なのか、仕事の偏りなのか、何のための仕事かが伝わっていないのか。理由が分かれば、「評価の基準を面談の前に伝える」「特定の人に集まっている仕事を分ける」のように、誰が何をするかまで決められます。
それでも、話を聞くのが間に合わず、誰かが辞めてしまうことはあります。1人の退職をきっかけに、続けて辞める人が出そうなときの対応は、連鎖退職とは？5つの前兆と手遅れを防ぐ対応で解説していますので、あわせて読んでみてください。
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エンゲージメントサーベイ（ツムイトHR）
28問の組織サーベイと毎月3問のパルスサーベイで、職場と一人ひとりの変化をつかめます。
満足度調査は働きやすさ、エンゲージメントサーベイは働きがい
従業員満足度調査は、満足度を上げるためではなく、事業の足を引っ張っている課題を見つけ、影響の大きいところから手を打つために使うものです。最後に、満足度調査とエンゲージメントサーベイの関係を、改めて整理しておきます。
満足度調査が主に見ているのは、給与や休み、評価、人間関係といった「働きやすさ」です。エンゲージメントサーベイが見ているのは、仕事に熱意をもって前向きに関わっているかという「働きがい」です。先ほどの「令和元年版 労働経済の分析」でも、働きがいはワーク・エンゲイジメントという指標で測られています。ただ、2つはきれいに分かれるものではありません。同じ分析も、働きやすさと働きがいは密接に関連していて、働きがいは働きやすさを前提として成り立つ、と整理しています。
手を打つときも、この整理が役に立ちます。有給や労働時間の見直しは、主に働きやすさを上げる施策です。目標の立て方や仕事の進め方、上司の関わり方の見直しは、主に働きがいを上げる施策です。調査で選んだ課題が、働きやすさと働きがいのどちらの課題なのかを見極めて、合う施策を選ぶことが大事です。休みを増やしても仕事に前向きになれない理由は消えませんし、働きやすさの土台が崩れたまま仕事の意味を語っても、社員には届きません。
中小企業では、調査で見つかった課題を一度に全部直そうとすると、人事も現場も続きません。慣れてきたら、部署ごとの比較や、毎月の短い調査で一人ひとりの変化を追うことも考えてみてください。一つずつでも、続けて回せる形をつくることが、結局は一番の近道だと思います。
